目录 1 基本理论总述 6 1.1 全面预算管理的历史进程 6 1.1.1 产生： 6 1.1.2 发展： 6 1.1.3 成熟期： 6 1.1.4 预算在我国的发展 6 1.1.5 全面预算的基本理论 7 1.1.6 预算的本质 7 1.1.6.1 预算的概念 7 1.1.6.2 全面预算管理的概念 7 1.1.6.3 全面预算管理的本质 8 1.1.6.4 计划、预算和预测 8 1.1.7 预算的功能 9 1.1.7.1 全面预算管理的规划职能 10 1.1.7.2 全面预算的控制功能 11 1.1.7.3 全面预算管理的沟通协调功能 12 1.1.7.4 全面预算管理的整合资源配置功能 12 1.1.7.5 全面预算管理的绩效考核功能 12 1.1.8 预算的类别 12 1.1.8.1 营业预算（业务预算） 13 1.1.8.2 资本预算 13 1.1.8.3 财务预算 13 1.1.9 全面预算涵盖的期间 14 1.1.10 全面预算管理中的预算组织架构 14 1.1.11 全面预算的编制方法 15 1.1.11.1 增量预算 15 1.1.11.2 零基预算 15 1.1.11.3 弹性预算 16 1.1.11.4 滚动预算 17 1.1.11.5 概率预算 18 1.1.11.6 作业预算 18 1.2 全面预算管理与企业集中财务管理其他要素的关系 19 1.2.1 企业战略、规划和年度预算 20 1.2.1.1 企业战略与年度预算 21 1.2.1.1.1 战略的含义 21 1.2.1.1.2 战略规划如何制定 22 1.2.1.1.3 战略、经营计划和预算 24 1.2.1.2 企业经营目标与预算 25 1.2.1.2.1 企业的经营目标 25 1.2.1.2.2 企业经营目标与预算 26 1.2.1.3 企业经营计划与预算 30 1.2.1.3.1 年度经营计划 30 1.2.1.3.2 经营计划的编制方法和内容 31 1.2.2 全面预算管理与绩效考核 32 1.2.2.1 预算管理与绩效管理之间的关系 32 1.2.2.2 绩效管理体系 33 1.2.3 全面预算管理与税收筹划 37 1.2.4 全面预算管理与内部审计 37 1.3 非主流理论的全面预算管理思想 38 1.3.1 传统预算的弊端 38 1.3.1.1 预算没有很好支持公司战略 38 1.3.1.2 预算自身功能之间的矛盾 38 1.3.1.3 预算余宽 39 1.3.1.4 预算编制过程过于耗时，成本太高 39 1.3.1.5 预算更多关注成本的减少，而不注重价值的增加 39 1.3.2 新型的预算模式 40 1.3.3 充满开拓精神的运营规划方式 41 2 全面预算编制 41 2.1 全面预算管理的基础准备 41 2.1.1 预算编制的起点 42 2.1.1.1 产品开发期的预算管理重点——资本预算 43 2.1.1.1.1 资本预算的企业适应阶段 43 2.1.1.1.2 资本预算的编制方法 43 2.1.1.2 市场成长期的预算管理重点——销售预算 44 2.1.1.2.1 销售收入起点的适应企业阶段 44 2.1.1.2.2 销售预测方法 44 2.1.1.2.3 销售预算编制方法 44 2.1.1.3 市场成熟期的预算管理重点——成本控制预算 45 2.1.1.3.1 成本控制预算为管理重点适应的企业阶段 45 2.1.1.3.2 产品成本的预测方法 45 2.1.1.4 衰退期的预算管理重点——现金流量预算 45 2.1.1.4.1 现金流量预算为起点的适应企业 45 2.1.1.4.2 编制方法 46 2.1.1.5 大型集团公司的预算管理气3模式——目标资本回报率预算 46 2.1.1.6 企业日常财务的预算管理模式——现金流量预算 46 2.1.2 全面预算管理作业流程和时间管理 46 2.1.2.1 预算编制的作业流程管理 46 2.1.2.2 预算编制的时间管理 47 2.1.3 全面预算编制的条件和基本假设 48 2.1.3.1 宏观指标数据假设 49 2.1.3.2 微观指标数据假设 49 2.1.3.2.1 I/S表指标假设 49 2.1.3.2.2 B/S表指标 50 2.1.3.2.3 C/F表指标假设 50 2.1.4 全面预算编制的纲要（编制准则）及指南 50 2.1.4.1 预算管理规范 50 2.1.4.2 预算管理制度 51 2.1.4.3 预算编制原则 52 2.1.4.4 预算编制说明 53 2.1.4.5 全面预算编制的会计科目 54 2.1.4.6 年度预算编制的模版发布 54 2.1.4.6.1 年度预算主要预算指标评审模版 54 2.1.4.6.2 年度预编制模版 55 2.1.4.6.3 年度预算批准或发布模版 55 2.1.5 战略规划、经营计划和预算目标的确定 55 2.1.5.1 战略规划的制定 55 2.1.5.2 经营计划的制定 56 2.1.5.3 预算目标的确定 57 2.2 年度预算的编制、合并和审核 59 2.2.1 年度预算编制 59 2.2.2 年度预算的汇总合并 60 2.2.2.1 预算汇总合并的层级 60 2.2.2.2 预算汇总合并的主要内容 60 2.2.2.3 合并抵消的前提和交易维度的设置 60 2.2.3 年度预算的上报、审核与批准 61 2.2.4 弹性预算的编制 61 2.2.5 滚动预算的编制与批准 62 2.2.6 税费仅预算和税收筹划 62 2.2.7 现金流量预算 62 2.3 全面预算的执行、调整和控制 63 2.3.1 预算的执行 63 2.3.1.1 预算的执行过程 63 2.3.1.2 预算执行预警的种类 63 2.3.1.3 预算执行中的约束 63 2.3.2 预算的调整 63 2.3.2.1 预算调整的原则 63 2.3.2.2 预算调整的条件 63 2.3.2.3 预算调整的时间 63 2.3.2.4 预算调整的方式 63 2.3.2.5 预算调整的流程 63 2.3.3 预算控制方式 63 2.3.3.1 预算执行控制的方式 63 2.3.3.2 预算执行中存在的问题 63 2.3.3.3 预算执行中的审批机制及其权限等相关问题 63 2.4 全面预算的分析 64 2.4.1 战略规划分析 64 2.4.2 经营计划分析 64 2.4.3 预算分析 64 2.4.3.1 预算分析的作用 64 2.4.3.2 预算分析报告的种类 64 2.4.3.3 预算分析的内容 64 2.5 全面预算的绩效评价 64 2.5.1 预算考核的作用 64 2.5.2 预算考核与绩效管理 64 2.5.3 预算考核的内容 64 2.6 全面预算管理制度 64 3 预算 64 3.1 基础设置 65 3.1.1 系统设置 65 3.1.1.1 预算登录 65 3.1.1.2 登陆设置 65 3.1.2 基础设置 65 3.1.2.1 预算场景 65 3.1.2.2 预算主体 65 3.1.2.3 预算指标 65 3.1.2.4 预算维度 65 3.1.2.5 周期方案 66 3.1.2.6 预算样表 66 3.1.2.7 数据分配 66 3.2 场景设置 66 3.2.1 预算日历 66 3.2.2 预算目录 66 3.2.3 导航设置 67 3.2.4 样表权限 67 3.2.5 样表定制 67 3.2.6 启动编制 67 3.3 预算编制 67 3.4 控制预警 67 3.5 预算执行 67 3.6 预算分析 67 3.7 多版本应用 67 3.8 滚动预算 67 3.8.1 数据编制到月，季度滚动 67 3.8.2 数据编制到月，季度滚动，所有的数据都是明细到月 67 基本理论总述 1 全面预算管理的历史进程 2008年10月26日星期日 1 产生： 美国20世纪初。企业对生产等相关业务，详加规划、协调与控制，促进了成本会计的发展，也带动了预算管理的推行。预算是管理的重要工具可以借预算的制度 的推行，对企业经营管理活动进行事先的规划、控制，还可以协调各部门，已达成既定的战略目标。Mackiasey J.O.所著《预算控制》一书。1911泰勒科学管理学说，标准成本、差异分析等方法成为预算中常用的方法。 欧洲 德国人 Lehmaun M.R 1925 年《工业成本计算》以及1930年出版的《企业经济计划——商业预算》 2 发展： 西方会计学吸收了提高企业经营管理水平和经济效益的方法，建立起许多量化的财务管理模式，以进行预测、决策、组织和控制生产提高企业的警长能力。如盈 亏平衡点分析、弹性预算方法、变动成本计算法，差额分析法、现金流量分析等。20世纪40年代，产生组织行为学。预算在发展过程中吸收了该理论。提倡分权式的 民主参与管理（集权管理向分权管理过渡，或者二者融合，是管理思想的巨大进步），这样使预算自上而下、自下而上的反复循环成为可能，使企业的所有层次的管 理者和关键岗位的人员都参与预算的编制，形成了参与型的预算管理。好处是，参与型预算管理的预算编制过程中，预算的执行者直接参与了编制，从而使预算更加 接近实际，提高了执行者对预算的认识，增强了行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效利用。 日本的事业部制的预算管理是参与型的典型代表。特点：重视整体观念、注重人性观念、讲求人际关系、重视长期规划、运用动态管理。 零基预算。1970s 兴起。1952年美国人维恩.刘易斯《预算编制理论新解》，1970年德州仪器使用。 3 成熟期： 1980s ERP FI财务、CO管理会计、MM物料管理、SD销售业务、TR预算管理、QM质量管理、AM资产管理、WF工作流管理、PS项目管理 Hyperion、Cognos、Sas 4 预算在我国的发展 计划经济时期 企业的生产销售全部纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。50s推行定额管理，60s推行班组核算管理，80s推行了内部银行、责任会计制度以及经济责任制、 全面质量管理、市场预测、目标管理等18种企业管理方法。80s初期西方的管理会计理论被广泛采用推动全面预算管理在我国的应用。 90s市场经济进程加速。销售收入为导向的预算管理模式、以成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流为导向的预算管理模式相继出 现。 但是实施预算管理的企业只是少数，预算管理还没有引起企业管理理论与实务界的重视，实践上缺乏坚实的理论基础。 5 全面预算的基本理论 6 预算的本质 1 预算的概念 预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现，即使一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算 既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。它通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助企业实现战略目标、经营计划。企业可以通过预算来监控战略 目标的实施进度，不但有助于控制开支，预测企业的现金流量与利润，还能够使企业的资源获得最佳的生产率和获利率。预算产生的根本原因是资源获取的有限性， 资源的稀缺性是计划和预算成为可能。 营业预算的时间跨度通常是一年，对当年计划的收入和费用做出陈述。一般有如下一些特点： 1）对公司的赢利（利润）潜力、现金流量做出估计和预测； 2）使用货币性术语进行表述，是货币量由非货币量进行支持； 3）预算的时间跨度为一年； 4）预算是一项管理承诺，经理们同意承担达到预算目标的责任； 5）预算一般经过预算管理委员会的审核和批准； 6）一旦批准，仅仅特定的情况才可改变，非常严肃，具有非常刚性； 7）实际财务绩效要定期与预算进行比较，同时要分析差异原因并做出解释，寻找责任人持续改进。 预算是一种管理工具，可以释放集中管理的垂直深度，缩短管理级层；也可以压缩管理的幅度，使企业管理层级在控制上扁平化，节约管理和控制成本。 2 全面预算管理的概念 全面预算可以认为是经理完成规划、控制等功能的一种方法，包括的要素： 1. 企业广泛性和长期性的战略目标； 2. 企业长期的策略性计划； 3. 按照部门、产品、专案性质区分的短期企业计划； 4. 按照年度经营管理计划转换的货币化形式以及资源配置； 5. 按照各责任中心指定的责任规范编制的定期绩效报告。 全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。强调全员参与，而非财务人员、经理人员的责任，业务人员 、非业务人员、包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员参与；全过程指企业的经营管理活动，无论事前、事中还是事后都要 纳入到预算管理中来，强调过程控制和结果控制的均衡性；全方位是一切生产经营活动必须全部纳入到与阿管理，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、 财务、行政、人力资源等，强调的是整体性的概念。同时认为企业所有部门的主管人员普遍都有机会参与有关预算管理的决策，是建立有效企业预算的基本条件。 虽然形式上与会计报表类似，但本质上不适一项会计技术，而是符合逻辑程序而且有系统发展的整体规划和动态控制的系统方法。 基本原理认为一位有才能的管理人员，通过企业内外个变量的调节和控制，可以进行有效的资源配置，适当支配企业本身的中长期命运。 使用的技术和方法 现金流量分析、本-量- 利分析、投资报酬率分析、变动预算分析、时间动作研究、标准成本会计、策略规划、目标管理、意见沟通、例外管理、责任会计、生产规划及控制、存货控制、组 织规划、人力资源规划及成本和作业成本控制等 3 全面预算管理的本质 企业预算属于企业内部控制的范畴。预算管理是企业管理的工具和方法之一，有基本的管理边界，不能够替代其他管理手段。任何详尽的全面预算都不能替代其 他管理，也不可能改正管理层愚昧的管理所导致的错误。管理良好的最根本因素是管理人员的素质。 全面预算管理应用于管理程序，应赋予其高度的弹性空间。预算管理相当复杂，复杂性不在程序或结构方面，而是在概念方面。 4 计划、预算和预测 [pic]1）计划和预算。计划是做事情的打算，是出发点，是预算的前提；计划具有易变性，使非严肃的，其终点是一种结果，通常通过建立平衡记分卡为代表的 业绩考核指标体系来保证实现；计划也具有无限性；计划是定性的，也可以是定量的。计划一般关注于分析，比较重视外部资料与信息，通过小型和核心的决策机构 制订，一般是自上而下的，但是结果能够得到清晰的沟通；计划也是确定业务目标的一种手段，并能够提供一系列的解决方案。计划一般是在关注分析的基础之上重 视外部资料与信息的收集，由小型化的决策机构制订，自上而下的传递，其结果能够清晰的进行上下沟通，通过平衡计分卡来进行评价。 预算是计划的货币衍生物，先有计划后有预算；预算具有刚性特征，不能使经常变的，是严肃的；通过预算考核保证其实现；预算考核衡量的是一种效果，同时 关注过程，是实现计划的保证；预算一般都是定量的；预算是将业务计划和目标通过货币化的转换形成对资源的配置和行动。 预算与计划是紧密相连的，预算是一项货币化和量化的管理计划。假设是预算的编制者，会按照计划经营企业；计划制定之后，通常预算会在1~3月内编制完成并 下达，严格财务目标为预算目标，是自上而下和自下而上反复多次博弈的结果，不追根究底于细节，能够有效地进行资源配置。 2）预测与预算。预测在预算制定的基础上进行，是对最有可能发生的事情的进行估计，预测者不一定会努力使预测成为现实。预测可以不用货币性术语描述；预 测的期间可以长、也可以短；预测者并不负责预测结果的实现预测通常不需要高层权威人士的批准。只要有新的信息表明情况发生了变化，预测就得到了更新；预测 中产生的差异不需要进行正式或定期的分析。预测的结果，为缩小业绩差距要建立相应的行动计划；预测一般综合运用定性和定量两种方法，并且必须建立完善的流 程确保预测的准确性。 预测的真正目的是有助于应变，财务预测有助于改善投资决策。财务预测与其他预测一样都不可能很准确。表面上不准确的预测导致不准确的计划，使预测和计 划失去意义。其实预测展现了未来各种可能的前景，促使制定相应的应急计划。预测和计划是超前思考的过程，结果并非是一个资金或者其他资源的需要量数字，还 包括对未来各种可能的前景的思考和认识。提升企业对不确定事件的反应能力，从而减少不利事件所带来的损失，增加利用有利机会带来的收益。 预测只是一项计划工具，预算既是计划工具又是控制工具。所有的预算都包括预测的因素，因为一些因素会影响预算编制者的实现预算目标的能力，他们不能对 这些因素复责。 报告是对运营结果和业绩指标完成情况准确、及时地反馈。报告遵循的原则：简练、及时、完整、准确、相关、定性和定量结合，根据80/20原则能够抓住主要矛 盾，是全面预算的重要组成部分。 7 预算的功能 CAM-I 下属的先进预算研究小组，是国际上先进的预算实践组织。预算定义如下： 1. 使行动计划能够与业务战略相匹配； 2. 将资源使用与流程产出相联系； 3. 持续的改进； 4. 引导和维护与目标相符的行动； 5. 通过计划与预算使业务工作增值。 2009-1-23 [pic] 1 全面预算管理的规划职能 战略是组织的一种必须具备的行为特征。公司管理者必须把握正确的战略方向，有力地推进战略型发展的进程，使组织获得生存和持续发展。 年度预算是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化过程。 战略通过战略地图的形式分解成关键的绩效指标，进而把绩效指标分解成预算，体现的是预算自上而下的编制过程。编制预算所利用的信息是当时可以收集到的 最佳的内外部可以利用的信息。企业自上而下的预算编制只涉及为数不多的几个高层经理，并且陈述相当广泛，主要编制年度经营指标，如销售收入、净利润、经营 活动现金流量、应收账款周转天数等。它为下属的事业部、各子公司和部门确定了具体可行的奋斗目标。 预算编制是在预算年度开始之前完成的，为利用最新可用信息提供了一个机会，同时依靠企业各个层次经理的判断进行。 年度预算与企业战略目标的关系，如图： [pic] 企业预算规划的功能： 1. 将管理人员采用不同行动的预计结果，在企业预算的精密模式中进行非常系统而具体的反映； 2. 将企业运营环境中有可能发生并与企业关系密切而无法控制的事实通过货币形式反映出来。 预算的规划职能的运用方式非常广泛且富有弹性，可以用完全非正式的方式来进行，也可以采用完全正式化的规划方式。 正式的规划大体包括以下各项步骤： 1. 企业长期广泛目标的文字说明； 2. 使企业广泛目标更能明确和具体化表达的特定标的的详细说明，包括产品类别、市场占有率及利润编辑； 3. 为达成企业广泛目标及特定标的所采用的基本策略的详细说明； 4. 推行基本规划不可缺少的明细政策设计； 5. 正式的业务计划； 6. 按期编制的正式绩效报告。 2 全面预算的控制功能 控制一般认为是信息反馈的步骤。将有关过去绩效的信息（包括预计和实际的信息）提供给负责控制功能的人，然后由这些人加以参考利用，形成有效的决策。 预算目标的制定为企业管理控制、绩效评估及其信息反馈提供标准；同时，预算为管理提供一个参考框架，指导企业经营活动，提供管理、控制活动的标准并进 行相应的授权。 预算通过对预定计划及目标的实际绩效的衡量，使管理成在过程中能够控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，一般称之为绩 效报告，此项比较或衡量延伸到企业所有的层面及所有的责任中心。从方法学的观点看，它包含下列各项： 1. 实际结果； 2. 预算或预测的结果； 3. 两者之间的差异。 此类报告的设计是为了方便一项著名的管理原则的实施，即“例外管理原则”。例外原则是管理者应当将注意力集中在日常发生事件的例外或异常项目，因此能够 保留足够的时间用于整体政策与规划的考虑。超出正常轨道的项目才需要管理者加以注意；未超出轨道的项目，则不需要占用管理者的时间。推行例外管理，需要 采用各种程序及技术，促使管理者注意例外或异常项目。传统的会计报告统称列出一大堆数据，没有特别标明例外的项目。绩效报告的内容包含实际与计划的比较 ，利用富含意义的方法标出例外项目。 3 全面预算管理的沟通协调功能 全面预算对沟通协调的贡献： 1. 作为一项激励或推动部属努力达成企业目标的工具，高层主管或高层经理人可以通过预算表达未来发展战略和经营计划，减少部门之间的隔阂，成为企业内部沟通的 工具； 2. 企业预算可以作为上司和部属之间沟通意见的工具； 3. 预算罗列了各个部门应做的工作以及各个部门之间的活动，能够协调各业务部门的行动，并保证一致性，将企业的目标、机会和业务计划向不同的部门传达。 4 全面预算管理的整合资源配置功能 经过预算委员会或高层经理批准的预算能够清晰的表达出每个经理需要负责的工作范围、每个部门完成的工作、需要的人力资源、财务资源。因此预算可以优化 人力资源和财务资源配置，协调分配企业内各个部门的作业活动需要的资源。 5 全面预算管理的绩效考核功能 预算代表着编制者对其上级做出的一项承诺，构成了实际业绩的基础，也是绩效考核的基础和比较对象。 预算把责任分给组织内的每个责任中心。期末，公司预算还可以作为业绩评价的标准。预算代表了在预算其内对公司员工和部门行为结果的期望与要求，可以用 来评价实际经营业绩，依据预算进行考核、奖励来激励员工。 8 预算的类别 全面预算从大类上分为营业预算（业务预算）、资本预算、财务预算，关系如下图： [pic] 1 营业预算（业务预算） 反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算，表明了预算年度每个责任中心和企业整体的收入与费用的详细情况。包括营业收入预算、生产预算 、采购支出预算、产品成本预算、期间费用预算等。 通常以一年为期，然后可再划分为季、月或周。 2 资本预算 包括已获批准的投资方案以及不需要获得高层批准的小规模投资方案的总量。 资本预算涵盖的期间较长，甚至可达到10年以上，实践中一般1-3年为限，随企业性质不同有所差异。 资本预算是企业对预算期内进行资本性投资活动的预算，包括权益性资本投资预算、固定资产投资预算和债券投资预算。这些预算中相关的现金流入也应列入资 本预算。 3 财务预算 财务预算主要以现金流量预算、预计资产负债表、预计利润表等形式来反映。 1. 现金流量预算。按照现金流量表项目编制，以业务预算、资本预算、筹资预算为基础，是其他预算中有关现金收支的汇总，作为企业资金头寸调控管理的依据。可以 按照直接法编制，也可按照间接法编制。在滚动预算中，按照间接法编制的现金流量预算尤其重要，它能有效控制营运资本 2. 预算利润表。按照利润表的格式编制。 3. 预算资产负债表。 4. 主要经营财务指标预算。把指标列入预算可以全面了解和掌握企业的财务状况和获利能力。如投资资本回报率（ROIC）、资本回报率（ROC）自由现金流（FCF）、息 税前营业利润（EBIT）、有息负债率（DR） 5. 税费金支出预算。 6. 其他预算。预算目标在预算中通过财务目标表达。但是，在预算中有许多特定的、具体的目标需要清晰的表达出来。 9 全面预算涵盖的期间 全面预算编制的期间有规划涵盖的时间、业务复杂程度、编制技术等因素来确定。下列要与其相关性较大： 1. 投资回收期间的要求 2. 产品研发或整个产业的“前置时间” 3. 同一产业间各厂商的竞争程度 4. 组织的规模和行业的复杂度 5. 预算编制技术和预算管理机构的效率 10 全面预算管理中的预算组织架构 预算部门包括预算管理委员会、计划/预算管理部等部门，如图： [pic] 1. 预算管理委员会。 2. 计划/预算部门。 3. 预算考核机构。 4. 预算执行机构 11 全面预算的编制方法 2009-1-30 1 增量预算 增量预算是在上期预算执行结果的基础上，考虑到预算期内的各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额。 编制方法： 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。 某项预算指标=基期预算指标X（1+-?%） 优点： 编制方法简单，工作量小。 缺点： 受到既成事实的影响，使预算中不合理的因素得以长期存在。因为，增量预算是以前期预算的实际执行结果为基础的。 在实践中，一般会鼓励成本支出部门多支出以增加来年的预算。 2 零基预算 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，根据预算期内的经营目标、工作计划和范围，逐项审核各项费用开支的必要性、 合理性及数额的大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是增量预算的改进。 编制方法： 1. 确定预算目标。各有关部门根据企业的总体目标，说明每项业务的性质和目的，详细列出每项业务所需的开支和费用； 2. 对预算目标进行必要性分析。对每个费用开支项目进行成本效益分析，将其所得与所费进行对比，说明某种费用开支将会给企业带来什么影响；然后把各个费用开支 项目在权衡轻重缓急的基础上，分成若干层次，排出先后顺序； 3. 确定层次顺序，分配资金，确定预算指标。按照2）所确定的层次顺序，对预算期内的可动用的资金进行分配，落实预算。 优点： 能够压缩费用支出，而且能将有限的资金用在最需要的地方； 不受前期预算的影响，能促进各部门精打细算、合理使用资金。 缺点： 工作量大，实际执行中常常流于形式。因为这种预算方法是对一切支出均以零为起点进行分析的。 3 弹性预算 弹性预算是在固定预算方法的基础上发展起来的一种预算方法。 根据计划期或预算期可预见的不同业务量的水平，分别编制相应的预算，以反映不同业务量水平下所应发生的费用和收入水平。 弹性预算随业务量的变动作相应的调整，考虑计划期内业务量可能发生的多种变化，是为了使预算与实际具有可比性并根据本量利之间的函数关系而编制的一种 预算方法，又称变动预算。 弹性预算方法实际上仅指变动成本具有弹性。 一般来说，弹性预算主要涉及各种间接费用的预算，如间接制作费用、营业费用等预算。直接材料费用和直接人工费用随业务量正比变动，可以通过标准成本控 制，不一定编制弹性预算。 编制方法： 1. 弹性预算的编制步骤。企业实际预算编制中，弹性预算主要适用于收入、成本、营业费用和利润的预算。 一是选择和确定预算内容相关的业务量的计量标准和范围。如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。 二是计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量。如随业务量增减变化而变化的变动成本，计划其每单位业务量 所负担的某种成本费用，计算公式为： 单位业务量应负担的某种成本费用=该种成本费用的数额/某种业务量 某种业务量应负担的某种成本费用=该业务量X单位业务量应负担的某种成本费用 三是计算各种业务量的预算数额，并以列表、公式等方式表示。 弹性预算方法实际上仅指变动成本具有弹性。 2. 弹性预算的表达方式。主要有公式法、比率法、列表法。 1. 公式法。 预算总成本/费用=固定成本/费用+单位变动成本/费用X业务量 预算总成本/费用=固定成本/费用+单位变动成本/费用X业务量/收入 只要预算中列示固定成本/费用和单位变动成本/费用就可以利用公式计算任何业务量的预算成本/费用。但是阶梯成本/费用和曲线成本只能利用数学方法修正为 直线。必要时，还需要在备注中说明不同业务量范围内，采用不同的公式。 2. 比率法。通过历史或经验的比率来确定各种主要经济指标。 如确定预算期的变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入X（1-变动成本率） 类似的还有主营业务利润、利润总额、净利润、期间费用、应收账款、存货、应付账款等指标。 3. 列表法。在确定的业务量范围内，划分荣各个不同的水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。在使用列表法时，业务量之间的间隔根据实际情况 确定。间隔大，水平级少，可简化编制工作，间隔太大就失去了弹性预算的优点；间隔小，用以控制成本较为准确，但增加了工作量。优点可以不需要计算就可以 找到业务量相近的预算成本，方便；缺点评价和考核实际成本时，往往需要插入法计算实际业务量的预算成本。 优点： 弹性预算的出现主要由于市场形势的变化和生产经营的季节性，实际发生的经济变量与预算变量往往不一致所致的。因此，实际工作中企业常使用弹性预算方法 制定预算，以加强预算的相关性。使用弹性预算方法编制预算，制定财务计划，有效地克服了固定预算方法的缺陷。 弹性预算的出现，使不同的经济指标水平或同一经济指标的不同业务量水平可以被计算相应的预算额。因此使劲业务量发生之后，可将实际发生量同相应得预算 数进行对比，以揭示生产经营过程中的问题。 缺点： 预算的时间长，在执行期可能出现意外事件，使现有预算不能完全适应企业未来经济活动，年初预算的相关性较低。 所剩预算期逐渐变短，会促使管理人员考虑未来较短期的业务活动，缺乏长远打算。 4 滚动预算 滚动预算是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法，随着时间的推移和预算的执行，预算的时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的 一种预算方法。 滚动预算编制方式的基本原理是选取一定的滚动预算时间间隔点（如月、季度），再到时间点之前重新进行或者修订预算，保证每月或每季度，管理成有最新的 预算可以参照。也就是说预算期永远保持在12个月，每过1个月，立即在期末增列一个月的预算，逐期往后滚动。因而在任何一个时期都使预算保持在12个月的时间 跨度，故也称“连续编制方式”或“永续编制方式” 编制方法： 采用长计划、短安排的方法，在基期编制预算时，先将年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各自的明细预算数字，以便监督预算的执行；其他三季的预 算可以粗一点，只列各季总数，到第一季结束前，再将第二季度预算按月细分，第三季度、第四季度以及下年的第一季度，只需列出各级总数，以此类推。 滚动预算的调整遵守以下调整原则： 对于短周期预算项目和变动性大的项目可月度滚动，如现金流量预算、业务预算、项目预算等；对于稳定性比较高的预算项目可以季度滚动，如费用、计划内资 本支出等预算项目。 优点： 实施滚动预算基于动态的环境，最新信息的更新使得预算更加准确，能够为管理层提供更加及时的信息，有利于企业短期目标的实现。 滚动预算可以保持预算的完整性、持续性，有利于从动态预算中把握企业的未来，能够使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而 有利于生产经营活动稳定有序地进行。 有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并能根据当前预算的执行情况加以修改，这些都是传统的定期预算编制方式所不具备的。 缺点： 需要投入更多的时间和资源，需要信息技术的支持，否则滚动预算所需要的资源和时间无法符合成本效益原则。 5 概率预算 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值来确定预算指标的方法。 概率预算是对确定或者定值预算的改进。 概率预算实际上是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中。 编制方法： 期望值=Σ某种状态下的预算指标水平X该种状态下的概率 一是确定有关变量预计发生的水平，并为每个变量的不同水平的发生估计一个概率，可以根据历史资料或者经验进行判断； 二是根据估计的概率及条件价值，编制预期价值分析表； 三是根据预期价值分析表，计算期望值编制预算。 在编制概率预算时，如果业务量与成本的变动并无直接联系，则只要用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本等的期望值，最后就可以计算出利润 的期望值。如业务量的变动与成本有密切的联系，就要用计算联合概率的方法计算期望值。 缺点： 实务中，实用性较差，较少使用概率预算。 6 作业预算 企业实施作业成本法对成本的管理依据作业活动进行控制，即剔除非增值的作业活动，作业预算是在上述作业成本法实施基础之上的一种预算方法。 编制方法： 根据每项实际活动的总成本极其成本动因实际数量，可以通过作业成本法模型计算实际活动成本的单价，进而通过实际活动成本单价及成本动因的数量，计算出 相对的预算值，把单价及数量依据实际和预算值输入作业成本模型，进行深层次的差异分析，可以有效控制作业活动，进而控制资源的消耗，达到控制成本的效果 。 优点： 通过预算和实际数据的可比性和差异分析，可以评估预算执行情况，寻找差异动因，对较大的差异实施控制，进而控制成本。 [pic] 2 全面预算管理与企业集中财务管理其他要素的关系 2009-1-31 理清全面预算与战略规划、企业目标、经营计划之间的管理有助于更好发挥预算管理工具的作用，具体如下图： [pic] 企业的使命和愿景首先转化为企业的战略，进而被分解为年度经营目标、经营计划和年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核等联系起来，以 达到战略的目的和效果。 全面预算管理作为企业管理的工具，与企业的战略、企业计划、目标管理等工具有千丝万缕的关系。当与战略的链条断开时，公司目标可望而不可及；当与经营 活动业务计划的链条断开时，公司经营会变得毫无章法；当与财务的链条断开时，经营因为失去调控刚果而出现风险；当与业绩考核的链条断开时，一切行为的驱 动力都不复存在。 预算秉承的思想是“四位一体”，将公司的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的财务预算和公司人力资源部门的业绩评估结合为一体，整合成有 效的公司核心管理模式。 1 企业战略、规划和年度预算 企业战略、具体的经营计划和预算之间的关系，是企业战略如何构建、规划如何分解为经营计划，经营计划如何转换为预算以及预算编制如何依据企业的经营计 划之间的关系。如下图： [pic] 1 企业战略与年度预算 1 战略的含义 战略是在竞争的条件下，对组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。 战略包含三个方面的意思： 一是背景，主要是指竞争条件，没有生存所在的竞争背景就谈不上战略； 二是性质，即方向性、长远性、全局性，也就是说要往哪里打、需要多长时间、涉及多大范围等； 三是谋划和行动，既要策划、设计，也要实行、实施。 迈克尔.波特的观点，战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己的实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。 战略是由独特的价值定位所创造出来的，涉及一连串不同的经营活动，导致竞争者之间获利程度的差异，是一种我们与竞争者争夺客户的方法。由三个C组成： 公司（corporation）、竞争者（competitor）、顾客（customer）。按照迈克尔.波特的竞争理论，公司战略可以分为三种模式： 成本领先战略； 差异化战略：独特的产品/服务，研发投入大，价值高，行业标准制定者； 目标积聚战略：专注某一细分市场、特殊领域、市场补缺者、客户群体少、个别客户提供单独的解决方案。 公司战略也就是使成本更低或产品价值更高。要在竞争中形成价格或成本差异，主要来源有两种：来自经营效率的差异或达成经济效益的最佳做法以及来自战略 上定位的差异。 公司的目标体系是“目的”，战略是达到目的的手段。战略是一种组合，由计划好的行动方案、业务途径（预谋战略）和必要的对未预见情况的反应（“未计划”或 者“适应性”战略反映）组成。战略最好被看成是计划好的行动方案和对最新出现的行业和竞争态势及时的适应性反应的组合。 公司战略是公司管理层所制定的“策略规划”，是一套系统化和全面化的规划，用以保证通过正确的执行来达成企业的目标，目的在于确定公司在其市场竞争中的 地位，成功地同对手竞争，满足客户需求，获得卓越的公司业绩，是一种达到目标的手段。是公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图，使公司展开业务的一道命 令，是公司的策略规划，使公司依次建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对于对手持续的竞争优势；战略及时预先性的一种预谋战略，又是反应性的一种适应性战 略。 企业经营的全过程始于战略，企业战略要能够清晰的描述出公司的未来方向以及实行的成功要素。公司管理者制定战略的目的： 一是提出公司的战略展望，指明公司未来业务组成和公司前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司所要进入的事业，使公司对一切行动 有一种目标感，积极地规划出公司未来业务的经营之路； 二是制定战略为了将公司的各部门、管理人员、职员作出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、和谐的、可持续的公司策略规划； 三是建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准，如KPI指标体系，是跟踪公司业绩和进度的标尺，包括财务目标体系和其他非财务目 标体系。 四是制定战略，到达期望结果，就是如何完成业绩目标、如何打败竞争对手、如何获得持续优势、加强在某一行业的地位、如何使管理层为公司提出的战略展望 成为现实等。 五是高效、有效的实施和执行选择的公司战略，此过程需要制定预算，以便将公司的资源分配给对公司战略其关键作用的企业内部活动。 六是评价公司的经营业绩，采取完整性和修正性措施，以便调整公司的战略。 因此，企业战略是一套构成企业长远计划的方案和概念。不同的企业需要不同的方案与其独特的历史、环境和能力相适应。通过战略分析、战略选择、战略规划 、战略控制等管理方法，与企业文化相结合，选择独特的发展方向，并使企业能够向着选定的战略方向前进。一旦明确了前进的方向，就能够决定应该如何达到目 标以及为实现目标，需要选择什么样的短期策略，如计划和预算。 2 战略规划如何制定 2009-2-1 企业的战略规划所跨越的周期一般为三年或五年不等，一般三年战略为宜。 战略规划是所有计划和预算的首要选项，一般通过建立业务模型的方法进行，业务建模是贯穿全年的动态过程，其产出将推动传略规划工作。 [pic] 注：在企业预算投入的时间配置上，跨国公司一般在战略规划上投入的时间占整个预算的时间是30%以上，其次是销售和经营对手分析，也花费30%左右的时间， 其他时间投入试预算、预测、和报告时间各占20%、15%和5%。 战略规划不但在于明确3-5年的公司战略，更在于核定事业部、公司或产品的3-5年战略，并拟定愿景和竞争战略。 通过SWOT分析来辨认计划和挑战，判断优势和劣势，作出战略选择；通过树立愿景来确定远期目标；通过业务的组合来规划业务和现金平衡模式，创造理想的产 业结构；通过战略举措来有效管理和控制成功的关键因素。 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weaknes s）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列 举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这 种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发 展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁） 之间的有机组合。 战略规划时全部业务规划流程的指引，通过业务总体目标流程、分析竞争优势的六成以及名曲战略定位和结果的流程，来明确企业发展方向，勾勒出企业应当关 注和努力的目标。 分析外部内部的环境变量，树立愿景和长期目标，排列业务祝贺，对业务的取舍定位、现金的平衡作总体上的把握，并制定达成愿景的增长举措，为经营计划的 编制奠定了基石。 3 战略、经营计划和预算 经营计划和预算的目的在于促成战略规划的实现。 相对战略规划而言，经营计划是短期的计划，以财务年度为基本期限，制定需要中层的参与。经营计划制定完成后，战略规划被转化为年度的目标和行动方案， 年度经营目标与部门和员工的绩效考核相关联，战略规划具备了操作基础。 财务预算则是经营计划的价值体现，也是经营计划的实施指南，它是一个价值化的行动方案，能够从财务角度精确的分配资源，明确部门和个人的经济责任。 战略规划分解为业务经营计划并形成目标，经营目标分解为财务目标和非财务目标。财务目标即是预算目标，预算目标分解为各事业部、公司、部门的KPI指标 、BSC指标。 预算目标是企业长期经营战略项目的分解和具体细化，预算是保证企业的战略意图实现的主要手段和工具。 没有战略没有经营计划，预算就失去了方向，失去了存在的价值和意义，编制预算之前必须有清晰的年度经营计划、明确的战略目标。 没有预算，仅仅有战略、蓝图、计划，没有转化为预算，没有资源配置，再好的战略也是空中楼阁。 战略转化为经营计划和预算，就得到了执行；预算有了战略作为方向，就有了指南。 战略规划和经营计划之间的关系 |项目 |战略规划 |经营计划 | |理念 |规划未来 |业绩合同 | |时间跨度 |3-5年 |1年 | |计划和目标 |战略目标（长期及规划期内） |战略规划第1年目标 | | |3-5年财务目标 |强调营运指标 | |内容 |确定如何改变、何时改变以及如何改变、优化产品、成本|从战略举措着手 | | |等结构，实现持续回报，创造卓越价值 |确定执行战略举措的详细行动步骤 | | |界定新增长机遇 |经营计划是实际实施方法和业绩参照物 | | |界定战略举措，使之与经营计划联系起来 | | |财务观点 |重点放在价值创造上（长期和规划期内） |重点在于业绩的衡量和控制 | | |财务预测能够检验战略是否具备灵活性及财务稳健性 |第1年财务预测作为经营计划和年度预算的内容 | 2 企业经营目标与预算 企业的经营目标和年度预算、季度预算、月度预算的关系，如下图： [pic] 公司愿景自上而下转换为企业战略、经营计划、何年度预算，同时企业的长期发展目标也分解为3-5年目标、年度的经营目标和预算目标。 通过年度预算目标和经营目标的执行，自下而上汇总达成企业的藏起发展战略目标。 企业愿景陈述企业存在的目的和最终目标；公司战略制定企业发展的长期发展战略和策略目标，其战略目标涵盖了市场、产品/服务、科技和资源，同时进行资 源最高层次的配置等；公司的经营计划定义了企业的短期经营目标，即如何实施策略，是战略目标的具体化和细化，是一种战术行动的选择，着重也选择和行动； 预算目标是把经营计划目标进行量化和货币化，成为一种执行中的承诺。 任何企业都有一定的目的或者目标。 预算管理是实现发展目标的重要手段和工具。 1 企业的经营目标 现代企业提倡“全员经营”。 目标是公司经营着南国某一时期意欲追求的预期成果，是全体员工共同遵守、各司其职、各尽其责的指导方针。 目标按照时间维度可以分为长期、中期、短期目标，短期目标由中长期目标衍生而来，使中长期目标的分解和细化，中长期目标能否实现依赖于短期目标。长期 目标和中期目标有高层管理者制定，而短期目标由基层经理人设定。 2 企业经营目标与预算 预算具有控制功能，还具有目标管理过程中的规划功能。企业目标管理中，许多目标是以预算的形式体现的，如销售收入、净利润等目标，也有一非预算目标体 现如，市场占有率、满意度。预算管理与企业目标结合，形成目标管理式的全面预算管理体系。目标管理式的全面预算体系体现在预算方面就是自上而下的预算管 理，也就是运用由上而下设定的方式，使所有预算内容的编制完全有目标设定的结果而来。一旦上下确定目标后，个业务单一根据目标拟定各自的工作计划，此计 划必须能够详细说明完成工作的所有细节、步骤、涉及的工作范围、需要配置的各种能够物资资源和人力资源等。预算编制时便依据工作计划中所列示的工作项目 和范围，根据预算编制的方法，编制需要投入的人力资源以及需要配置或投入的其他资源的金额，形成本单元的预算。 目标是起点，预算是终点，目标-〉计划- 〉预算。呆板的预算管理者仅仅追求不超出预算，积极地预算管理者认为“钱应该花在刀刃上”，对完不成目标的计划和预算，即使是前已经核定，仍然需要在事中 进行控制，事后加以追踪、分析、考核，评估执行效率和效果。 经营目标和预算的关系，如图： [pic] 企业经营目标、工作计划和预算的关系，如图： [pic] 目标和预算之间的直接关系，如图： [pic] 目标与预算的区别：目标不等于预算，目标看中主要看中成果，并且需要努力才能达成理想的成果，具有挑战性和改进性，是一种较高的预期成果；与不仅重视 成果，也重视过程，使管理过程中所能达到的绩效标准。 目标与预算的联系：根据目标形成计划，依据计划编制预算，体现的是自上而下的过程；反之根据预算建立目标，通过预算控制协助目标的达成，反映的是自下 而上的过程。对于预算来说，预算指标也是目标的一种反映，目标同时作为各部门预算的主要经济指标。 预算目标体系分为核心指标、辅助指标、修正指标、关键非财务指标、否决指标等。 1. 核心指标：反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，包括权益利润率、营业净现金流量等； 2. 辅助指标：反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，如市场占有率，劳动效率、不良资产损失率等； 3. 修正指标：反映公司预算编制准确程度的指标，如预算准确率指标； 4. 关键非财务指标：反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标，根据各项预算责任中心的特点确定； 5. 否决指标：反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现影响重大的特别事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故指标等。 目标如何按照BSC体系分解为KPI指标，如图： [pic] 3 企业经营计划与预算 企业管理体系中，先有经营计划，其次才有预算。经营计划是预算编制的基础，是公司战略和预算的桥梁，预算是经营计划的量化和货币化。 1 年度经营计划 年度经营计划是战略规划的细化。战略规划是3-5年的中期计划，年度计划时1年的短期计划。 2009-2-2 经营计划要确定：未来做什么（目标）、 未来由谁做（责任）、 未来何时做（时间）、 未来如何做（措施）。 年度经营计划实际上是把战略规划转换成可以操作的经营计划和财务预算，它能够沟通目标、进行经营预测和决策、发现运营中存在的问题、高效的配置资源、 及时地把预算和实际进行对比分析。 经营计划是短期计划，以财务年度为基本期限，制订需要有中层的参与。经营计划完成时，战略规划已经被转换成年度经营目标和行动方案，年度经营目标与部 门和员工的绩效考核相关联，战略规划具备了操作基础。 财务预算是经营计划的价值体现（货币体现），也是经营计划的实施指南，它是一个货币化的行动方案，能够从财务角度精确的分配资源，明确各部门和个人的 经济责任。 2 经营计划的编制方法和内容 年度目标取决于各个公司业务组合目标的完成情况。 每年的第四季度初高级经理人员大会上，集团或公司的年度经营目标首先在各个事业部、公司或者最小业务单元进行分配，明确各国业务单元的业绩指标。然后 ，各个业务单元根据目标编制详细的经营计划和预算，如营销中心、办事处、各个业务支持部门等。 公司的纪念公园计划分成2个层次：公司层面上的计划和各个业务单元层面上的计划。公司层面的计划时各个业务单元的目标任务，各个业务单元层次上的经营 计划实在目标任务既定的框架下，编制达成这些目标的任务和财务预算。 步骤如下： 第一步，战略目标分解到各个单元。经过战略规划阶段，接下来就是高层和事业部之间讨价还价的过程了。 第二步，各业务单元编制经营计划和预算。各业务单元从销售预算、净利润预算或现金流量预算着手，然后编制生产预算，直到形成能够达成战略目标的预算体 系。业务预算编制完成以后，再以其为起点编制财务预算。根据销售、生产、供应的预算情况，进行盈亏测算，填制预计利润表。把预计利润表与资本预算相配比 ，得出预计资产负债表。把资产负债表和现金预算相配比，得出现金流量表。至此财务预算编制结束。 公司战略与具体经营计划之间的关系，如图： [pic] 公司战略选择基于对企业所处的环境、历史与现状的分析——SWOT分析得出，被分解为企业的中长期经营计划，转换为企业预算，在执行中能够实施战略控制，以 达成战略目标的实现。 公司战略、经营计划和预算的主要内容，见表： |项目 |内容 | |历史与现状 |企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明 | |环境分析 |市场趋势、市场细分化、竞争对手分析 | |公司战略 |战略目标、竞争优势及策略 | |经营计划 |组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施 | |经营财务预算 |销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算 | |战略控制 |资源分配、风险关注、融入管理系统 | |附表 |计划分析表、预算表 | 公司经营计划主要包括以下内容：中长期投资计划、融资计划、业务流程整合与优化计划、销售计划、促销计划、产品策略计划、研发计划、生产计划、制造策 略计划、采购与物流计划、人力资源需求计划、信息技术计划等。每个事业部、公司和业务单元都需要制订本单位的经营和管理计划，然后转变为各自责任主体的 相应预算，以进行经营的控制和资源的配置。 经营计划可以分为长期、中期、和短期经营计划，相关关系如下表： |项目 |中长期经营计划 |短期经营计划 |年度预算 | |计划时间 |长期计划5-10年 |通常1年，可分解为季度、月份计划 |长期经营计划需要做出长期资本支持预算 | |计划内容 |中长期目标 |短期目标 |短期经营计划转换为预算方案：业务预算 | | |经营方针 |计划措施 |、年度资本支出预算、财务预算 | | |实现目标的方案，如研发、采购、 | | | | |生产、销售、融资、投资等 | | | |计划重点 |面对环境，应队挑战 |战略目标的落实 |预算的准确性 | |计划特点 |前瞻性和创新性 |可行性 |可操作性 | |风险程度 |高 |低 |低 | |目标水平 |努力目标 |责任目标 |责任和激励目标 | |责任主体 |董事会、公司经理、财务总监 |责任中心负责人 |责任中心负责人 | |失败挽回 |很难挽回 |容易挽回 |容易挽回 | 2 全面预算管理与绩效考核 1 预算管理与绩效管理之间的关系 2009-2-3 预算通过绩效考核工具，把公司、部门和员工的个人战略或业绩目标与预算的主要经济指标相联系，使预算执行得到保障，防止预算出现“两张皮”的现象，使预 算管理切实有效，具有“刚性”的特征，成为一件非常严肃的事情，不流于形式。 预算管理本身是企业战略、绩效管理等管理体系中重要的一环，是作为战略目标落实的具体体现以及业绩评价分析的基础。 战略、计划、预算与绩效考核等组成的一套企业管理控制体系的闭环，见图： [pic] 这个闭环中，战略、计划、预算和预测是明确公司愿景，制定企业发展的战略目标和发展规划，确定各年度重点财务和运营目标，将战略规划转换为年度运营计 划（目标和策略），去顶个经营主体预算目标，优化资本预算并结合经营计划制定经营预算并形成全面预算，进行阶段性复核和预算修订，管理报告和业绩评价主 要通过数据合并和合并报表的编制进行信息披露，进行以财务分析为主体的经营管理分析，评估业绩目标与战略目标的切合度，分析业绩差异及原因，提出运营改 进策略后制定行动计划并落实个人责任精心解决。组织整合与薪酬激励主要是结合经营计划和绩效目标实现制定个人发展计划、评估个人业绩表现、制定并兑现薪 酬激励政策。 2 绩效管理体系 绩效管理通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价、将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一 种正式管理活动。 绩效管理系统的核心构成分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、绩效管理方法论、绩效支撑系统。 绩效考核架构包括四部分：基于战略的KPI、基于职能的KPI、工作能力指标、工作态度指标。 绩效指标包括财务指标和非财务的指标，或者说可量化和非量化的指标。 绩效管理方法论包括绩效评价制度、管理流程和一些表单等。 绩效支撑系统包括提供绩效考核的数据信息收集系统等 绩效管理具有评价、激励、沟通三大功能。 绩效考核体系见图： [pic] 绩效管理可以划分为两个维度：“目标导向”和“资质导向”。前者所要澄清的如何通过组织战略的有效分解落实，制定合理的部门、团队和个人目标，并通过对其 实现过程进行有效控制，以驱动业绩，并在此基础上理顺企业的管理流程，规范管理手段，改善管理者的管理方式，提升管理者的水平，提供员工的自我管理能力 ，使员工成为自己的绩效专家，管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更好的做好规划与发展工作；后者要澄清的是如何通过确定合理的组织成员资质标准，对资 质发展过程进行有效的控制，以驱动业绩。 目标导向的绩效管理方式，见图： [pic] 绩效指标（KPI）与公司战略结合，自上而下逐层分解，环环相扣。根据企业的战略目标，设定公司、部门和员工个人的不同绩效目标。同时，把公司战略目标 、部门绩效目标、员工绩效目标转换为企业的经营计划、部门和员工个人的工作计划，再把经营计划进行货币化，转换为可以执行的预算。也就是说，需要把计划 和预算分配到各个部门，再由各个部门到个人。这样，战略目标、经营计划通过全面预算管理工具与绩效管理方式结合起来，绩效目标转换为相应的工作计划目标 和预算目标，与全面预算管理体系融为一体，使绩效考核成为预算具有执行力的重要保障，预算也能够“落地生根”；同时通过计划和预算的指标形式把绩效指标融 为一体，使绩效指标形成360度体系，把历史信息、预算信息、标杆企业信息等进行对比分析，以便发现问题、改进管理、提高绩效。 建立绩效管理系统的重要工具有两个。冰上素质模型、平衡记分卡。 冰上素质模型是构建态度指标和能力指标的基础，其中的素质是指用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、经验、素养的综合。这些素质是可以观察 的、可衡量的，而且对个人和企业业绩绩效也是极其重要的。 平衡记分卡是战略执行工具，是构建KPI的基础，是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力。BSC也是绩效管理的核心工具，能够使员工承担与 战略相关的KPI。企业的使命、愿景和核心价值观，通过SWOT分析形成企业的发展战略，在通过BSC把企业战略转化为可以执行的绩效地图。 绩效地图包括财务指标、流程类指标、客户类指标和员工类指标四大类。每一类指标由若干个KPI指标，同时这些KPI指标从上至下进行分解，形成各级部门的K PI指标，这些众多的KPI指标形成整个集团、事业部、公司的绩效计划体系。 上述这些KPI指标体系形成企业的经营计划，转换成为企业的预算目标和预算体系，通过预算的规划、控制、沟通协调功能进行资源配置。 预算的执行过程，也就是绩效考核的过程，通过对绩效执行过程的分析，持续不断地改进，修正绩效指标，进而修正和实现企业发展战略。 企业使命、核心价值观、和愿景通过BSC转化为战略、计划和预算的过程，如图： [pic] 通过持续不断地过程沟通、文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环建立起企业绩效管理体系，将绩效的官独占落到执行监控上。每个计划和 预算需要按照各自的时间维度进行监控，以便发现整个运营是不是和计划、预算指标相符合。如果不符合是那些关键地方不符合，偏差多远，相差多大，怎么去改 善，如何去调整，在什么时间调整和改善，谁去调整和改善，等等。要考核与发展并重，侧重绩效的改进和人才的培养，关注绩效管理实施成效，使之直接影响每 一个干部个人业绩，并将考核的结果与奖惩、培训、升迁紧密接轨，建立跟催/监督机制，确保成效。 下图是PDCA的绩效管理循环系统，即目标或计划、实施或执行、监督或检查、调整或改善的循环体系。 [pic] 3 全面预算管理与税收筹划 税收筹划是在遵守税法、拥护税法、不违反税法的前提下，针对自身的特点，利用特有的会计方法，规划纳税人的纳税活动，既要依法纳税，又要充分享受税收 的优惠政策，达到减轻税负、解除税负或推迟纳税的一项紧急活动。 税收筹划也不排除利用税法上的某些漏洞或含糊之处安排自己的经济活动，以减少所承担的纳税数额。 纳税筹划是整体财务筹划中的重要组成部分，遵循“依法纳税、合理筹划、用好政策、用足政策、利润最大”的方针。 税收筹划主要有两种方式：一种是围绕税种进行研究，筹划的结果最终体现在税种上；一种是围绕经营方式进行研究，筹划的结果最终体现在适应税收优惠政策 上。两种方法各有利弊，若能够将两种方法结合起来，会取得较好的效果。 税费金额预算在编制过程中，要结合税收筹划的理念进行编制，一般按照税种进行编制。 4 全面预算管理与内部审计 国际内审协会定义，内部审计是一种旨在增值和改善机构运营状况的独立的、客观的保证和咨询活动。通过引入系统化的严谨方法来评价和改善风险管理、控制 和治理程序，帮助所在机构实现其目标。 企业内部目前主要是监督公司的财务收支和经营管理活动。审计的目的是检查各项内部控制的执行情况、管理的有效性、流程的科学性等，提出改进措施，促进 公司管理活动水平的提升。 内部审计对管理的约束： 一是财务监督职能，监督财务帐的可用性、内部管理的执行情况； 二是经营诊断职能，主要是管理审计以及效率和效益审计； 三是咨询顾问职能，主要是企业风险管理和发展策略方向的咨询，调查经理人关心的热点问题和管理薄弱环节。 预算目标是绩效目标的一部分，以预算口径为主体的企业内部绩效，是内部审计绩效审计的基本内容。 基于预算管理工具基础上的企业绩效，通过内部审计的诊断职能帮助企业判断预算的规划和动态控制功能，以便改进预算管理功能，进而改进企业的内部控制； 是呢及的监督职能监督企业预算的执行，强化预算的执行力，达成绩效目标；内部审计能协助管理层监督运营情况，提出改进建议。 3 非主流理论的全面预算管理思想 优点略。 反对预算的观点：周期长、成本高、预算结果不准确、不完整。 PWC调查，一个完整的预算流程要110天，而且预算利润和实际利润往往相差10%，大多数企业100万美元的收入，仅财务预算的成本是63 000美元。 1 传统预算的弊端 1 预算没有很好支持公司战略 1. 预算柔性欠佳，预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝； 2. 预算目标往往是内向型的，缺乏对竞争对手的关注，不利于竞争战略的落实； 3. 过度侧重财务数字的预算，忽略非财务数字的预算。 2 预算自身功能之间的矛盾 传统的预算管理被用来同时满足两方面的需求： 其一，通过计划和预测，在组织内分配资源（主要是资金资源），实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效地降低资源使用成本； 其二，根据组织战略，制定相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励保证目标的实现。 然而，研究实践表明，预算的上述两种职能会相互抵消： 第一，用来资源配置的预算要求的是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费。这种职能下的预算注重的是“客观实 际”；但是业绩目标应该是“紧的但又可以通过努力实现的”。如果预算要承担考核评价的职能，预算的侧重应该是“主观要求+客观实际”。 第二，预算用于资源配置时，必须随着环境的变化而不断调整，资源规划预算特别强调“柔性”；但考核目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境发生 重大变化，一般目标不会更改，因此根据预算目标考核，必须有一定的“刚性”要求。随着技术进步和市场竞争的加剧，原本稳定、可预测的经验环境变得不确定了 ，企业要求对意外的变化不断反应以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。这种背景下，预算如果同时用于资源规划和考核评价，缺乏协调性就会变得非常明显 。 3 预算余宽 预算管理中存在许多非增值的流程、缺乏效率。当预算作为业绩评价标准时，通过“董事会提战略要求——经理人申报预算——董事会批复”的基本程序，经过“由上 到下”再“由下到上”的反复预算制定过程，董事会和经理人会“博弈”出一个预算目标，这一目标就被当作考核的基准。 股东的期望目标有一些主观色彩，经理人在预算目标的博弈过程中考虑的是其实现的可行性。经理人的预期可概括为：在尽可能多的占有各种资源的条件下，完 成其预期尽可能低的目标。“宽打窄用”是经理人预算行为的最好体现，这就是“预算余宽”。它存在于任何上下管理级层之间。预算目标的确定事实上是个讨价还价 的过程，涉及各方面的权利和利益调整的政治过程。 预算余宽破坏了组织内部的诚信文化，上下级之间缺乏信任，只强调上级对下级的命令控制，公司管理层和员工之间缺乏沟通，公司管理层所做的许多决策是员 工感到缺乏重视，部门之间缺乏必要的知识共享，障碍重重。 预算管理缺乏创新意识，不能随组织架构的改变而相应改变，所有这些使预算功能大打折扣。 4 预算编制过程过于耗时，成本太高 全面预算涉及业务、资金、人力资源等众多方面，这一特征决定了预算工作的负责性。根据Hacket Group的调查，年底预算占、管理者全年的时间的20%，每1亿美元的销售收入需要25000个预算工作日的支持。 ERP信息系统虽然使预算技术层面的工作量大大减少，但在预算目标确定过程中的上下级之间的博弈、沟通过程仍旧伤神费时。 5 预算更多关注成本的减少，而不注重价值的增加 企业在预算中缺乏整合思想，没有融入全面预算的理念，不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，只是对成本费用或现金支出进行预算控制，没有包括销售预算 、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的全面预算，不能将组织经营各个阶段有机联系在一起；有的企业只有利润预算的意识，没有 亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步阶段的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损心中无数的局面。这些缺乏整合思想的预算管理 经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算的整体效果。 2 新型的预算模式 韦尔奇总结了传统预算中常见的问题，提出了改进方法，即关注实际业绩和以前业绩的对比、关注外部竞争环境的变化、把现实的战略机会和困难的因素全面考 虑的战略运营计划的制定。这种方法在GE和3M公司证明有效。近年来超预算的模式也开始引起人们的关注。 1. 超预算管理模式。超预算将预算的资源规划功能和评价考核功能分开，预算不再是对员工的约束和评价标准，而是沟通和计划的工具。主张将预算的作用、内容和范 围局限在对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励左右则由其他绩效管理制度，如KPI考核代替。分离后，可以解决预算本身的矛盾，KPI的涵盖范围 可以包括大量的非财务指标，考核评价较全面，能更好的体现战略导向。 2. 缩短预算的编制期间，变长预算为短预算，下降预算管理级次，变中央集中预算为地方分散预算。传统预算中，年度预算是重中之重。超预算模式下，预算的编制期 间为季度或月度，一般是滚动编制，以更好适应外部环境，具备更好柔性。超预算重点要求作准，要求与客观环境一致，使资源的配置更为准确到位。由于不再依 据预算进行考核评价，减少了预算编制上下级关于预算目标讨价还价的环节，预算编制时间大为缩短。 3. 考核由KPI或BSC等绩效管理工具完成，设置相对考核目标，而不是绝对目标。传统的财务预算以财务绩效为重点，这也是预算的特性所决定的。超预算提倡相对目标 ，即和标杆相比，考评单位做的如何。标杆可以是竞争对手、行业水平、也可以是企业内部其他单位。 4. 超预算是管理体系和管理思想的整合。超预算包括：预测、计划、评价等功能的管理系统。不但有传统预算的内容，还吸收了BSC、KPI等绩效管理工具和有关价值管 理的内容。 5. 超预算是对传统预算的改善。只是分离了预算的资源配置和业绩评价功能，并将资源配置计划的时间缩短而已。传统预算中的滚动预算、弹性预算、零基预算仍是超 预算的根本。超预算模式下，原来预算承担的预测和规划功能被保留，但更强调短期规划和滚动规划而不是年度规划，考核评价功能则分拆出去又KPI、BSC承担。 超预算实施可能存在的问题： 第一，传统预算下，管理控制通过事前的预算规划、事中的预算分析、事后的预算考核实现。超预算模式下，业绩目标是相对的，不是绝对的，给管理造成难度 ； 第二，对实施管理流程和培养团队意识可能存在负面影响； 第三，超预算对内部业务单位自身的管理水平和预算能力有较高的要求。 超预算并不是普遍适用的，需要具备以下特征的企业， 一是外部环境变动频繁、剧烈，需要企业不断调整战略目标，企业有强烈的柔性需求； 二是技术、品牌、人力资源等无形资产管理至关重要； 三是内部市场化程度较高，业务单位之间独立性强； 四是有较为完善的信息系统支持，可以方便的确定标杆数据进行分析，能够支持企业动态连续地预测、预算； 五是一直实施分散决策的管理模式，对下级业务单位充分授权； 六是内部各单位都有较好的预算和决策能力，能够很好平衡目标与资源需求； 七是富于团队精神和流程意识。 3 充满开拓精神的运营规划方式 从关注如何超越去年的业绩和关注竞争对手在做什么、如何战胜他们这两个问题着手，可以把预算程序变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现 实的机遇和困难。双方共同确立一个增长目标，不是谈判，不是强迫，甚至都不能称为预算。那其实是关于明年工作的运营计划，充满了创意和灵感，确立的大方 向，作为目标的数字也是双方认可的，那是一个反映最大努力的目标数字。通过具体分析得出的运营计划的目标数字，随环境的变化而替换。一个业务部门或产业 一年的时间可以制定两三个运营计划，随时根据商业调战的现实情况通过对话加以调整。这样一来灵活性可以把企业组织从预算的文牍主义中解放出来，因为随市 场的变化，原来的预算变得毫无意义。改变部门和个人的激励方式，不是通过和预算目标对比，而是通过实际业务与以前的业绩及竞争环境的对比决定，并把现实 的战略机会和困难因素考虑进来。 这需要培育负责任的企业文化，人们必须清楚自己所说的话，提交自己运营或者战略承诺，而且勇于承担责任，公司充满坦诚、信任和负责任的态度。 还有地方顽固者的破坏，因为固有的、旧习惯总是对新的变革具有破坏作用。 全面预算编制 1 全面预算管理的基础准备 全面预算管理体系包括预算编制前的准备工作、预算编制、预算审核、预算执行、预算调整、和预算评估等方面，基本架构体系，如图： [pic] 上图中，在预算管理组织机构的统一领导和组织下，集团所属的各事业部、各级公司、各部门、皆按照预算编制、预算审核和批准、预算执行和控制、预算调整 、预算评估和报告的流程进行预算管理。上述闭环的预算管理体系能够在信息化的基础上运行或者说有预算系统的支持，会起到事半功倍的效果。 1 预算编制的起点 市场环境的不同、企业组织规模的大小、企业产品生命周期的差异，都会使预算管理的重点截然不同，进而变成预算编制起点有较大的差异。一般来讲，从企业 生产的产品周期看，具体分为产品开发投产期、市场增长期、成熟期和衰败期四个阶段。下文按照上述的四个阶段，分别条例预算管理的重点和预算编制的起点。 企业生命周期与预算管理的关系如下表： |生命周期 |发展目标和战略 |管理结构和重点 |所需核心能力 | | | |规模较小，机构简单，管理权力集中，没 | | | | |有规范的管理流程，因人设事 | | |初创期 |仅有商业构想，努力推出能够满 |初始投资大，投资风险高、新产品研发不 |商业眼光 | | |足市场需求的产品和服务，争取 |确定，净现金流量为负数，重点关注资本 |研发能力 | | |生存 |预算。 |营销能力 | | | |组织迅速扩大，职能部门陡增，但是分工 | | | | |不明，调整频繁。逐渐规范内部管理制度 | | |成长期 |有明确的市场目标和策略，积极 |和建立预算体系，大量吸引人才，建立激 |市场营销 | | |参与竞争，建立管理规范，追求 |励机制 |组织协调 | | |更大发展 |强调市场导向，落实营销政策，以销售预 |财务管理 | | | |测为龙头，以销定产，现金流量趋于平衡 | | | | |。重点关注销售预算 | | | | |组织基本稳定，分工细化，管理渐成规范 | | | | |化、制度化。重视预算管理、成本管理、 | | |成熟期 |市场份额稳步扩大，建立以营利 |业绩管理，重视人才培训 |技术领先 | | |为目标的经营战略，强调财务监 |市场份额确定，市场价格平稳，成本降低 |社会联系 | | |控 |为重点，增加利润空间，现金流量为正， |专业管理 | | | |重点关注成本预算 | | | | |组织增加，重新划分责权，管理体系需要 | | | | |全面提升，需要控制成本和费用，加强预 | | |转型期 |亟需确定新的发展方向，进行必 |算控制 |技术更新 | | |要的重组和并购 |销售下降，及时追缴欠款，防止闲置资金 |预算控制 | | | |被个人占用，为新产品开发及新设备投资 |变革管理 | | | |储备资本，重点关注现金流量预算 | | 1 产品开发期的预算管理重点——资本预算 1 资本预算的企业适应阶段 产品开发投产期，企业按照设定商业计划和构想，努力推出能够满足特定市场需求的产品和服务，企业发胀的战略目标是争取生存权，实行快速增长。该时期企 业的组织规模较小，机构简单，管理权力集中，没有规范的管理流程，因人设事。 由于初始投资大，投资风险高、新产品研发不确定，企业面临很大的经营风险，经营风险来自2方面： 一是大量的资金流出，净现金流量为绝对负数，这一时期的现金投入包括研究与开发费用、市场通路建设和营销费用、基建和设备等的固定资产投入。 二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有很大的不确定性。 上述特征，决定了企业应当从资本投入预算为企业该阶段的预算管理重点，一是预算编制的重要起点。此时，对资本投入的控制和管理指标是企业管控的主要K PI指标。 2 资本预算的编制方法 节点：【管理会计】-【全面预算】-【基础设置】-【预算样表】-【2-1资本预算】 在进行资本预算编制时，对于本年度内需要购置的重大资产项目（资本支出项目）都要精心投资前的可行性分析，多系论证，使投资具有科学性和有效性，提升 资产的投资回报率，避免盲目投资，出现于业务不匹配的现象，是不定资产投资过早或者过晚，影响现金流量和业务的发展。 因此在编制年度资本支出预算时，需要附加各种可行性论证报告作为支持年度预算编制的文档，以体现年度预算编制的质量。 另外，资本支出的年度预算主要是根据下年度业务预算目标来适配。如，土地、厂房和机器设备的购置与产量预算相匹配，研发资本支出与研发项目相匹配，市 场投入的资本支出预收入预算相匹配等。当然，此时需要业务预算能够客观，盲目冒进会造成固定资产预算偏大、资源投入浪费。 2 市场成长期的预算管理重点——销售预算 1 销售收入起点的适应企业阶段 产品为市场接受，市场需求总量直线上升，产品发展进入市场快速成长期。此时企业有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，逐步建立管理规范，谋求更大的 发展。同时组织规模迅速扩大，职能部门陡增，但是人员分工不够明晰，调整频繁。企业逐步建立和规范内部管理制度，并开始建立和形成完整的预算体系，绩效 考核体系也逐步建立起来。 对于市场体系来讲，主要是强调市场导向，落实营销政策，以销售为预测龙头，以销定产，现金流量从负趋于平衡。要求企业具有市场营销、组织协调、财务管 理等核心管理能力。 这一时期企业仍然面临较高的经营风险。这主要是由于这一时期注重市场开拓、通道建设、市场营销等，需要大量的市场营销费用投入，而市场成熟期的现金流 量仍然不确定，净现金流量为负数或处于较低的水平，这一时期管理的中心是通过市场通路建设、市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，其市场营销费用的 投入仍属于针对整个寿命期的长期投资。 作用有2部分：一是有助于整体市场迅速扩大的市场投入；二是有助于本企业市场占有率提高的竞争性投入。前者主要是以行业或者产品的先驱者为主，后者是 关于特定品牌的宣传，使本企业的产品销售在市场中有较快的增长。 销售预算是该时期预算管理的重点，以销售为起点编制销售预算，以产定销，进而编制生产预算、采购预算及费用预算，在进一步编制财务预算。此时的销售预 算的系列指标是预算考核或者绩效考核重要的KPI指标。 2 销售预测方法 有趋势分析法、因果预测分析法、判断分析法和调查分析法等。一下主要是趋势分析法。 算术平均法。 移动加权平均法。 指数平滑法。 回归分析法。 二次曲线法 3 销售预算编制方法 在销售预测的基础之上进行编制，主要根据产品维度、区域维度、公司维度进行编制。 节点：【管理会计】-【全面预算】-【基础设置】-【预算样表】-【2-2销售预算】 3 市场成熟期的预算管理重点——成本控制预算 1 成本控制预算为管理重点适应的企业阶段 市场成熟期，市场份额稳步扩大，增长的速度明显小于企业产品成长期，企业个经营战略转化为以营利为主要目标，强调以财务管理为核心管理手段，对运营过 程严格监控，对运营结果进行评价。 此时企业组织结构基本稳定，分工细化，管理逐渐规范化、制度化。该阶段重视预算管理、成本管理、绩效管理，重视人才的培训。 市场份额逐步成长稳定的前提下，产品市场价格平稳，全流程成本降低成为管控的重点，以便增加利润空间。现金流量为正数也比较稳定，经营风险相对较低。 企业面临的风险有：一是成熟期长短变化多导致的风险，而是成本降低风险。前者是不可控风险，后者是可控风险，企业在产品价格既定的前提下，收益大小完 全取决于成本这一相对可控因素。成本可控风险是指当其他企业的竞争优势如果全部来自于总成本领先的战略时，对企业收益的威胁。处于成熟期的产品，期望利 润的的高低以及能够实现的程度不完全取决于定价政策，而是取决于成本管理策略。以成本降低为控制点，以成本控制为预算起点的成本管理模式也就应运而生。 以市场为导向，以企业成本预算为起点的预算管理模式，对于大多数处于产品成熟状态的企业具有重要的事件意义。此时成本控制预算目标是预算考核或绩效考 核的重要KPI指标。 2 产品成本的预测方法 成本预算的编制是在新产品研发和设计规划的基础上进行的，根据产品的直接材料、直接人工、制造费用进行编制。如果产品线齐全、涉及的产品种类多，可以 首先选择标准产品的成本进行预算的编制，其他产品进行比较，得出换算系数，进而编制其他产品的成本，可以减少编制的工作量。 具体编制方法 参见2-17 4 衰退期的预算管理重点——现金流量预算 1 现金流量预算为起点的适应企业 衰退期的生产经营特征是原产品已经被市场抛弃或被其他产品所取代，市场萎缩。此时，企业需要更新产品结束，确定新的产品发展方向，为新产品的开发和投 资储备资本，在必要的时候进行企业重组和并购。 由于成熟期组织结构的大量增加，机关人员迅速膨胀，需要在转型时期进行责权利的重新划分，全面提升内部管理体系。从财务角度讲需要严格控制费用和成本 ，加强预算的控制；从销售的角度讲，销售收入呈下降趋势，需要及时追缴应收帐款；在其他应收账款方面要防止资金被个人占用。同时这一时期的财务特长是大 量应收账款收回，潜在的投资项目尚未确定，产生大量的现金流量。如何做到监控现金的有效收回和收回的有效利用，成为企业的管理重点。 以现金流量为起点的预算管理，以现金流入流出为控制核心，是这一阶段的生产经营特征决定的，需要重点关注现金流量预算。现金流量是预算考核或绩效考核 的重要KPI指标。 2 编制方法 参照年度预算编制的内容 5 大型集团公司的预算管理气3模式——目标资本回报率预算 当企业只有一种产品时，产品生命周期内的经营风险就是企业生存风险，企业为了发展，会向产品的系列化、多元化努力，使企业集团管理模式得以迅速发展。 从母公司的角度看，如何加强企业集团内各公司的财务管理，特别是不同子公司、分公司的经营控制，绩效评价，以及发挥集团公司的整体财务优势，成为财务 管理的首要问题。 单个公司的财务目标从企业利润最大化、企业财务最大化、到股东价值最大化、利益相关者利益最大化等，也同样适用于集团化的企业。 从实践的角度看，预算管理同样能够在集团管控中发挥重要作用，对二级公司来说预算管理的起点是设定目标资本回报率或投资回报率、剩余收益、现金回收率 等指标，并借此加强对子分公司的财务控制与考核。 6 企业日常财务的预算管理模式——现金流量预算 由于现金流转的重要性，可以认为不论企业处于何种环境或何种经营周期，都必须将现金管理至于之高无上的位置。以现金流转为起点的财务预算模式必须企业 日常财务管理的关键。 企业日常财务管理以现金流转为起点的预算模式与产品处于衰退期的企业以现金流转为起点的预算管理模式并无实质区别，只不过前述的预算管理模式都是从企 业管理角度而非财务角度出发的。 2 全面预算管理作业流程和时间管理 1 预算编制的作业流程管理 预算的整体流程包括预算的编制、汇总、审核和批准、执行和控制、预算的调整、预算的评估与报告等。见图2.1。继续的分解细化，各项预算内容进行归集和 分类，用表格的形式展现，如下表： 包括年度战略规划、年度经营计划、营业预算、财务预算和资本预算。 | |中长期发展规划 | |运作管理计划 | | | | | | | | |年 | | |战 | |度 | | |略 | |经 | | |规 | |营 | | |划 | |计 | | | | |划 | | | |中长期资本支出计划 | |资本支出计划 | | |中长期研发规划 | |研发计划 | | |中长期人力资源计划 | |市场营销计划 | | |中长期薪酬设定和绩效计划 | |生产计划 | | |战略物资储备计划等 | |采购计划 | | | | |成本费用计划 | | | | |人力资源计划 | | | | |融资计划等 | | |销售量/价格预算 | |权益性投资预算 | |现金流量预算 | | | | | | | | | | | | | | | |经 | |资 | |财 | | | | | | | | | |营 | |本 | |务 | | | | | | | | | |预 | |预 | |预 | | | | | | | | | |算 | |算 | |算 | | | | | | | | | | | | | | | | | |销售收入预算 | |债权性投资预算 | |融资预算 | | |回款预算 | |固定资产投资预算 | |应收账款预算 | | |生产量/生产预算 | |无形资产投资预算 | |存货预算 | | |生产成本预算 | |项目投资及付款预算 | |应付账款预算 | | |直接人工预算 | |固定资产及折旧预算 | |税费金预算 | | |直接材料预算 | |固定资产处置预算 | |财务费用预算 | | |制造费用预算 | |无形资产购置及处置预算 | | | | |材料采购预算 | |长期待摊费用预算 | | | | |存货预算 | | | | | | |质量成本预算 | | | | | | |营业费用预算 | | | | | | |管理费用预算 | | | | | | |财务费用预算等 | | | | | 2 预算编制的时间管理 进行预算编制、审核、批准以及下发时，预算管理部门需要严格规范集团各公司、责任主体的预算编制时间、提交审核时间、评审时间和批准时间，使各项工作 按预算日程表进行。具体时间管理模式，参考下表： |任务 |年度完成时间 |季/月度完成时间 |责任中心 | |预 |预算模版、指南修订 |9.01~9.20 | | | |算 |和发布 |9.15~9.30 | | | |准 |预算编制培训 |9.21-9.30 | |各级预算管理部 | |备 | | | | | |目 |集团及各事业部、各公司长期规划 | | |集团预算管理委员会 | |标 |集团整体预算目标确定 | | |各级预算管理部和财务部 | |下 |目标分解至各个事业部、各公司、各部门 |9.01-9.30 | | | |达 | |10.1~10.15 | | | |预 |各种年度经营计划 | | | | |算 |各种年度报告（当年经营帐款分析报告、 | | |各级责任部门 | |编 |预算年度明年市场预测和发展方案等） |10.1~10.30 |季度末10日前 |各级财务部 | |制 |年度各种预算（TD、BU）方式编制 | |月度末15日前 |各级预算管理部门 | | |滚动预算编制 |11.01~11.30 | | | | |部门预算上报和审批 | | | | |汇 |公司预算汇总和合并、上报和审批 | | |各级责任部门 | |总 |事业部预算汇总和合并、上报和审批 |12.01~12.10 |季度末20日前 |各级财务部 | |审 |预算管理委员会初步审核 |12.11~12.20 |月度末25日前 |各级预算管理部门 | |批 |集团预算管理部终审 |12.15~12.25 | |集团预算管理委员会 | | |预算下达 |12.20~12.30 | | | | | |12.30 | | | |预 |部门分析 | | | | |算 |公司分析 |次年7日前 |次月7日前 |各级责任部门 | |分 |事业部分析 |次年10日前 |次月10日前 |各级财务部 | |析 |集团分析 |次年13日前 |次月13日前 |各级预算管理部门 | |调 |预算目标调整 |次年15日前 |次月15日前 |集团预算管理委员会 | |整 |预算调整审批 | | | | |预 |确定集团、事业部、公司、部门预算考核 | | | | |算 |指标 |次年1月20日前 |次季度1月15日前 |各级预算管理部门 | |考 |提交集团对各事业部、各公司预算考核方 | | |集团预算管理委员会 | |核 |案 | | | | 3 全面预算编制的条件和基本假设 企业的未来是不确定的，计划和预算必须对不确定的未来作出确定的假设。所以经营计划和预算是编制是建立在一系列的假设和管理者经验判断的基础上的。虽 然编制预算的时候对企业内部外部不确定因素进行了尽可能详细的考虑，但是很难对未来作出全面、正确、客观、十分科学的判断和估计。因此预算仍有一定的局 限性。在推行预算管理过程中，如果出现了非认为原因的较大差异，也就是说客观环境出现了较大的变化时，应对预算作适当的修正。否则预算会失去作用。这也 是完成年度预算后，滚动预算编制的必要性之一。 预算编制的准备阶段，要对预算依赖的关键历史数据、经验比率、基本条件关系等进行假设，也要对数据之间的勾稽和比例关系进行界定，对关键数据及其衍生 数据指标进行确定。 关键假设可以按不同的维度进行分类，如宏观、微观、也可按照企业内部、外部的角度进行分类，还可按照I/S，B/S，C/F等表的角度分类。 1 宏观指标数据假设 预算准备阶段要列出重要的历史和未来的相关数据，如国家的、行业的、竞争对手的，用以揭示这些预测指标和企业的指标的关联程度，特别要强调这些指标和 本企业主要经营指标的相关关系。 如可以作为关键历史数据列出的有：国家GDP指数、重点地区的GDP指数、JDP指数、行业增长指数、GDP指数和行业之间的关联度、竞争对手业务增长指数、客户 业务增长指数、本公司历史增长数据、市场份额指数、重点区域市场份额指数等。 2 微观指标数据假设 企业微观的预算假设根据I/S，C/F，B/S表等之间的会计勾稽关系，及该指标的历史数据或经验，对这些指标进行判断和假设。 1 I/S表指标假设 销售数量和销售价格假设。整体销售数量或区域销售数量，产品结构数量及单位价格假设。 销售成本指标假设。 销售成本=起初+入库-期末 销售成本率=销售成本/销售收入 生产成本假设。 直接材料=起初+购进-期末 直接材料比率=直接材料/生产成本 直接人工比率=直接人工/生产成本 制造费用比例=制造费用/生产成本 还有成本降低假设、材料价格降低假设、研发降低成本假设、工艺该进降低成本假设等。 毛利率假设。 制造毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入 销售毛利率=（销售收入-销售成本-销售税金及附加）/销售收入 制造边际贡献率=（销售收入-变动销售成本）/销售收入 产品边际贡献率（销售收入-变动销售成本-销售和管理变动成本）/销售收入 利润率和费用率指标假设。 主营业务利润率=主营业务利润/销售收入 营业利润率=营业利润/销售收入 净利润率=净利润/销售收入 营业费用率、管理费用率、财务费用率 2 B/S表指标 应收账款指标假设 应收账款周转率=销售收入/（期初应收金额+期末金额）/2 或按月份平滑计算 应收账款周转率=销售收入/（年初应收金额+1月末应收金额+…+12月底应收金额）/13 应收周转天数=365/应收周转率 存货指标假设 存货周转率，2种算法同上应收算法。 存货周转天数同上应收算法 存货指标假设也可分解为储备资金、生产资金、和产品资金周转指标假设： 存货资金周转天数=储备资金周转天数+生产资金周转天数+成品资金周转天数 原材料周转率=销货成本（或本期购进的原材料成本）/原材料库存平均余额 生产资金周转率=销货成本（或本期生产成本）/在产品平均余额 产成品周转率=销货成本/产成品平均余额 应付账款指标假设 应账款周转率=采购材料总额（或者本期、或者累计赊购材料总额、或者销售总额）/应付账款平均余额 其他各项资产计提的减值准备比例和长短期借款、固定资产和无形资产折旧假设等，可以根据企业的历史经验和实际情况进行假设。 3 C/F表指标假设 首先对现金流量范围或定义的界定，可根据企业的实际情况； 其次直接法编制C/F表，对流出流入的时间、结算方式的界定和假设； 再次间接法编制时，界定和假设经营活动现金流量指标与收入、应收、存货、应付等指标之间的勾稽关系； 最后，对现金流量循环周转的天数指标假设。 现金循环周转期=存货周转其+应收周转期-应付周转期 4 全面预算编制的纲要（编制准则）及指南 1 预算管理规范 包括预算管理的组织结构、与编制流程、预算内容、模版、指南和制度等，如下表 |项目 |文档形式 |说明 | |预算管理的组织结构 |Word |明确预算管理各个参与机构的主要责、权、义务及 |预算管理委员会 | | | |其机构设置 |预算管理部 | |预算业务流程图 |Visio |主要规范预算管理流程中各环节设计的主要工作流 |预算作业流程 | | | |程 |预算编制时间流程 | |预算编制、评审、批准和发布模版|Excel |主要规范预算编制和分析项目及格式、预算编制和 |预算编造表单 | | | |分析的主要依据及各预算项目说明 | | |预算编制说明 |Word | |预算编制模版中的附注说明 | |预算分析模版 |Excel | |预算分析表单 | |预算管理任务一览表 |Word |明确各责任中心在预算管理中的主要任务和时间要 |预算作业流程 | | | |求 |预算时间流程 | |实施细则（预算操作手册）预算管|Word |配合预算管理流程各环节操作中明确的规定，以实 |预算实施细则 | |理制度 | |施细则和预算管理制度的形式体现，保证其运行畅 |预算管理制度 | | | |通 | | 2 预算管理制度 管理制度包括的内容如下表 |预算管理制度范畴 |主要内容 |预算管理制度范畴 |主要内容 | |预算功能 |规划未来 |预算原则 |经营目标导向原则 | | |沟通协调 | |零基预算原则 | | |强化控制 | |弹性预算原则 | | |资源配置 | |80/20原则（重要性成本效益原则） | | |绩效考核 | |绩效考核原则 | |预算组织 |预算组织及其定位 |预算外事项及其执行 |预算外事项的定义 | | |预算机构设置 | |预算外事项申请及其审批流程 | | |管理职责界定 | |预算外事项审批权限设置等 | | |责任中心界定 | | | |预算目标确定 |预算目标的界定 |预算分析 |分析报表编制的原则 | | |预算目标确定的原则 | |分析报告的内容 | | |预算目标确定的依据 | |分析周期 | | |预算目标确定周期和流程 | |分析差异追踪 | | |年度预算目标的分解 | |分析表单和图示 | | | | |分析报告报送程序、责任追踪程序等 | |预算编制 |预算编制原则 |预算调整 |预算调整原则 | | |预算编制假设 | |预算调整作用 | | |预算编制内容 | |预算调整的条件 | | |预算编制依据 | |预算调整的时间 | | |预算编制责任 | |预算调整的方式 | | |预算编制时间安排等 | |预算调整申请、审批流程和表单等 | |预算审核、汇总/合并、批准|预算上报 |预算考核 |预算考核原则 | | |预算汇总 | |预算考核周期 | | |预算审批 | |预算考核内容 | | |预算批准 | |预算考核主体 | | | | |预算考核方法 | | | | |预算考核指标体系等 | |预算内事项及其执行 |预算内及超预算事项定义 | | | | |预算内事项申请及审批流程 | | | | |超预事项处理流程 | | | | |超预算事情审批权限 | | | 3 预算编制原则 是各个责任主体在编制预算时须遵守的基本理念。 1．经营目标导向原则 为完成年度计划目标和预算目标，针对企业的内外部环境和条件，制定的经营目标和预算目标为预算编制主体的最高目标原则，以便各级责任主体编制预算的时 候能够遵循。 如提升市场占有率的市场和营销原则、全流程成本降低原则、财务管理信息化原则 2．战略规划和年度经营计划原则 战略规划和年度经营计划是预算编制的基础，各责任中心预算的编制必须参照本中心的战略规划和年度计划进行，不能脱离。预算目标必须承接战略规划和年度 经营计划的财务经营目标，并按照责任中心的层析依次分解预算目标，实现预算目标的传递和分解，凸显目标的压力传递和目标的连贯性。 3．零基预算原则 编制预算时要根据各责任中心的业务范围和计划范围，根据零基预算的原则编制。历史数据仅供参考，不能无视经营计划的改动和工作范围的变动，照搬历史数 据。 4．弹性预算原则 编制收支预算时要使用弹性预算编制方法，根据不同的业务量水平，反映所应发生的收入和费用等水平，使预算与实际具有可比性。 5．重要性和成本效益原则 编制预算时要抓住重点，解决主要问题，对重要或金额大的项目要进行详细的预算编制和评审，并能够提供详细的内容明细和说明以及可行性论证和评审，根据 80/20原则，体现成本效益。 6．历史遗留项目的处理原则 本年度尚未完成的历史遗留项目，有收益的继续编制，无收益的不再编制，避免资源浪费。 7．资本支出预算编制原则 资本支出必须进行投资效益的可行性分析和评价，计算投资报酬率，评价风险等指标，按照重点顺序优先配置资源，体现预算管理对控制资本支出的牵引作用。 8．权责发生制和收付实现制原则 编制损益收支、资产预算时，按照权责发生制原则进行编制。预算编制的口径与内部管理核算的口径一致。编制现金流量预算的时候需要把权责发生制的损益收 支转换为收付实现制。 4 预算编制说明 预算编制时，如何按照统一的模版进行各种预算的填列、上报和自我审核。 编制方式是TD（目标预算编制）、BU。TD由集团或公司的财务部门根据预算委员会确认或者下达的预算目标，利用目标预算百年之模版进行自上而下的预算编制 ，编制完成后进行自我审核，并摘要下发之各部门，作为各部门自下而上预算编制的参考。 BU编制模版是各责任主体编制预算的主要工具，首先填写最明细的预算表格，汇总成总括的表单。各部门编制完成后由预算管理管理部或财务部进行汇总或合并 ，放下由下而上。 5 全面预算编制的会计科目 预算科目的设置要考虑预算管理的内部需要，也要考虑会计核算和财务报告的外部需要。使用预算信息系统情况下。对预算科目和会计核算科目设置对应关系。 如下图： |　 |预算科目 |　 | |损益表预算科目 |现金流量表预算科目 |资产负债表科目 |营业费用预算科目 |管理费用预算科目 |财务费用预算科| | | | | | |目 | |产品销售收入 |本期现金流入总额 |流动资产 |薪金 |薪金 |利息收入 | |销售折扣与折让 | 销售现金流入（国内） |现金 |奖金-其他奖金 |奖金-其他奖金 |利息支出 | |产品销售成本 | 销售现金流入（国外） |应收票据 |福利费 |福利费 |贴现利息 | |产品销售税金及附加 | 财政补助 |应收账款 |工会经费 |工会经费 |承兑手续费 | |毛利率 | 出口退税 | 减:坏账准备 |教育经费 |教育经费 |汇兑损益 | |营业费用 | 收回投资所收到的现金 |预付账款 |社会保险费 |社会保险费 |押汇利息 | |产品销售利润 | 吸收投资所收到的现金 | 其他应收款 |办公费 |办公费 |保兑费 | |产品销售利润率 | 处置资产所收到的现金 |存货 |差旅费 |差旅费 |其他费用 | |其它业务利润 | 其他现金流入 |其中:储备资金 |通讯费 |出国经费 |　 | |管理费用 |本期现金支出总额 | 生产资金 |空调费 |通讯费 |　 | |财务费用 | 材料采购支出 | 产成品资金 |汽车费 |空调费 |　 | |营业利润 | 直接人工支出 |存货跌价准备 |业务招待费 |汽车费 |　 | |营业利润率 | 工装模具支出 |长期投资 |劳务费 |业务招待费 |　 | |投资利润 | 制造费用支出 |固定资产 |会务费 |劳务费 |　 | |补贴收入 | 营业费用支出 |固定资产原值 |物业费 |会务费 |　 | |营业外收入 | 管理费用支出 |累计折旧 |租赁费 |物业费 |　 | |营业外支出 | 税金支出 | 其中：房屋折旧 |邮寄费 |租赁费 |　 | |利润总额 | 财务费用支出 | 机器设备 |测试费 |维修费 |　 | | | |折旧 | | | | |所得税 | 固定资产购置支出 | 运输工具 |计量费 |邮寄费 |　 | | | |折旧 | | | | |净利润 |　 | 办公设备 |财产保险费 |测试费 |　 | | | |折旧 | | | | |净利润率 |　 |在建工程 |认证费 |计量费 |　 | 6 年度预算编制的模版发布 2009-2-22 1 年度预算主要预算指标评审模版 编制年度预算时，需要确定集团或公司的主要指标（预算目标）作为预算编制的起点。 主要的预算指标可以分为： 成长性或者盈利性指标；如销售收入指标、利润指标 现金流量获取性指标；如经营性活动现金净流量、 营运效率指标；如应收账款周转天数 质量指标；如质量损失等。 这些指标的确定需要体现自上而下、自下而上的过程，并能够就指标的提出（自上而下）或上报（自下而上）的数据提供依据和说明理由。如对收入的成长性指 标，需要对行业平均增长率、标杆企业增长率、公司近3- 5年的平均增长率指标、细分市场总量、公司在细分市场所占市场份额等做出说明和判断，对上述差异能够做出合理解释，并最终能够平衡和确定年度收入预算指标 。 上述指标的确定，需要使用专门的预算评审模版作为工具使用，以作为统一的评审平台。参见2-9所示。 2 年度预编制模版 预算编制的方向为自上而下和自下而上两种方式。 自上而下的预算编制是按照集团公司的预算目标进行从上而下依次进行分解，可以称之为目标预算编制方式；自下而上的预算编制是按照零基预算的编制方式， 从最小的业务单元或者责任主体开始进行预算编制，依次向上进行预算的汇总或者合并，编制方向与自上而下的预算编制方向相反，称之为基本预算编制方式。 依次预算模版分为目标预算模版（TD模版）和基本预算模版（BU模版）。其中BU预算编制模版可分为销售部门BU预算编制模版、管理部门BU预算编制模版、制造 部门BU预算编制模版。这些模版组成年度预编制模版。 目标预算编制模版（TD方式）2-10 基本预算编制模版（BU方式）： 销售部门预算编制模版 2-11、2-12 管理部门预算编制模版 2-13、2-14 制造部门预算编制模版 2-15、2-16、2-17 预算汇总或者合并模版2-18 3 年度预算批准或发布模版 公司预算编制完成之后，上报预算管理委员会审核、批准和发布，此时需要专门的预算审核、批准和发布模版。因为年度预算编制模版过于精细，有利于评审不 利于发布。 见2-19 5 战略规划、经营计划和预算目标的确定 1 战略规划的制定 企业在作战略规划时，需要按照标准化的流程和工具，进行战略规划的制定，由于行业和公司具体情况的差异，各公司制定战略规划时侧重点不同。 HP公司战略规划的标准体系是十步规划法： 一是企业宗旨与价值定位；为什么存在，带来什么价值 二是企业3~5年的战略目标；目标是什么，实现这些目标的要素有那些 三是客户；市场存在什么样的机会，细分市场如何，目标市场有那些最终用户和销售渠道的需求是什么，如何管理这些需求 四是竞争状况如何；在选定的细分市场上，现在和将来谁是竞争对手，竞争对手的战略是什么，什么方面和对手竞争具有优势 五是理想的解决方案；客户需要达到什么样的目标，帮客户达到目标的解决方案是什么 六是开发和实施计划；根据理想的解决方案，企业的战略选择是什么，如何保证战略的实施，需要的帮助 七是盈利状况分析；投资回报如何，是否值得投资 八是潜在的外部问题分析；那些因素影响企业达成目标并且出现的可能性较大，应急计划是什么 九是制约因素有哪些，那些关键制约因素影响企业向客户提供理想的解决方案，如何解决这些问题 十是第一年的实施计划（经营计划），为了实现长远目标，第一年从那里入手，需要启动那些项目，那些是关键计划，最关注的业务数据是那些，如何衡量业绩 。 2 经营计划的制定 年度经营计划依托企业愿景、使命和战略规划，将未来一定时期内的经营成果展示于企业内部，使所有的成员有努力的依据和方向，能能够拟定达成目标的行动 方案。 企业经理人通过定性或定量的方式，清晰界定达成目标所有采取的途径、方法和手段。一般企业年度经营计划，如下图 [pic] 有效的经营计划是企业中长期经营规划的延伸，也是公司上下共同努力的方向。因此，要在各级经理人之间清晰的阐述预算年度的经营计划和目标，更要详细地 拟定达成经营目标的策略和方案，并将因此产生的收入与支出数字列示出来，成为绩效评估的依据。制定年度经营计划时，需要依托企业的中长期战略目标和规划 ，否则会使计划失去方向，出现时断时续、政策或者策略不一致的情况；必须考虑经济性，即转换为预算，否则计划没有预算支持、就没有资源配置，计划难以实 施。 3 预算目标的确定 预算目标根据年度经营目标确定，经营目标转化为具体的经营计划、也就转化为预算目标。预算目标是预算编制的起点。 对于预算目标的理解，参考下图： [pic] 业务部门、预算部门和其他经营管理职能部门要广泛搜集业界、竞争对手，特别是标杆企业的信息，综合公司3~5年的经营和资源供给情况以及公司的战略规划 ，提出下一年度的业务经营计划，综合确定下一年度的经营目标。 经营目标要基于客观实际情况，进行广泛的沟通、商讨、进行多吃的会议论证和分析，一旦确定，各管理层要进行承诺，确定其严肃性，已形成可以实施的经营 计划，转换为年度预算目标和预算。 确定预算目标的过程，如下图 [pic] 说明：集团或公司的预算部门，需要分析3~5年的经营管理信息，特别是财务信息，分析自己优劣，并且及时收集宏观经济环境、业界和竞争对手信息，参照本 公司情况对比分析。 集团或公司经营目标或预算目标是沟通与承诺的过程。 预算目标的确定，需要召开多次会议进行商讨确定。召开预算会议，需要准备以下报告清单作为预算目标会议的基础材料，如下表： |主要步骤 |主要工作内容及其说明 | |1．预算工作目标会议的准备 |会议时间一般为每年的第四季度 | |2．会议资料清单 |(1)当年财务报告 | | |(2)当年预算执行分析报告 | | |(3)当年预算考核评价报告 | | |(4)当年竞争对手分析报告 | | |(5)下年度市场预测报告 | | |(6)下年度销售预测报告 | | |(7)下年度研发预测报告 | | |(8)下年度生产能力报告 | | |(9)下年度投资环境分析报告 | | |(10)下年度资源供给报告 | | |(11)下年度竞争对手策略报告 | | |(12)其他 | |3．预算目标工作会议议程 |(1)预算管理委员会人员调整 | | |(2)审议当年预算执行分析报告 | | |(3)审议当年预算考核报告 | | |(4)审议下年度市场预测报告 | | |(5)审议下年度销售预测报告 | | |(6)审议下年度研发预测报告 | | |(7) 审议下年度生产能力报告 | | |(8) 审议下年度投资环境分析报告 | | |(9) 审议下年度资源供给报告 | | |(10) 审议下年度竞争对手策略报告 | | |(11)其他 | 2 年度预算的编制、合并和审核 1 年度预算编制 首先，集团或者公司的年度预算指标确定之后，编制预算的起点就确定了下来，经营指标被依次分解到下一级责任中心，直至最基层的业务单元。 其次，各责任中心根据确认的经营指标和经营计划、工作范围等，利用统一的预算编制模版进行年度预算的编制。 再次，各责任中心年度预算初步编制完成之后，需要根据预算管理部门或财务部编制的TD预算进行自我对比和自我审核，对有差异的预算科目进行初步评审，直 至达成最后一致意见。 最后，各责任中心对达成一致意见的初步审核后的年度预算进行上报上一级责任中心，由上一级责任中心进行评审。 其中各级责任中心如果对承担的经济指标存在异议，可以根据业务流程依次向上一级责任中心进行反馈，并讨论形成最终意见。无法达成最终意见可以由再上一 级责任中心的负责人进行最终裁定。另外，各责任中心编制的年度预算是依据零基预算原则，按照确定的经营指标、工作计划和范围进行，是自下而上的预算编制 。BU预算编制完成之后，需要与预算管理部或者财务管理部编制的本责任中心的目标预算进行对比，对差异大的科目，进行原因分析、评审，并最终达成一致意见 ，最后根据达成一致的意见修改本中心的预算，修改后的预算再上报。对于无法达成一致的预算，可以申请上一级责任中心获这个预算管理部进行裁定。 2 年度预算的汇总合并 各级责任中心预算编制完成之后，需要按照预算层级进行预算的汇总或者合并。汇总或合并可以按照预算组织结构进行，如下图： [pic] 1 预算汇总合并的层级 预算在集团公司的汇总或者合并的层级主要是根据集团公司的预算组织结构划分各种责任中心，然后定义责任中心的层级。责任中心的层级一般可以分为5- 6层或更多。从最小的责任中心开始，依次向上一级责任中心合并，直至三大管理部门（营销部门、管理部门、制造部门），或者按照价值链的层级、公司层级、事 业部层级、集团层级等进行汇总和合并。 进行汇总或合并时，所涉及的内容以及内部关联交易和口径是不同的，汇总是为了统计需要，按照责任中心的层级进行简单的合计或者累计加总，合并则涉及抵 消内部交易，编制抵消分录。 2 预算汇总合并的主要内容 预算汇总或合并的内容，可以参见下表 汇总合并明细表 |集团公司层级 |主要的汇总或合并明细预算表 | | |各级责任中心的损益预算表 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |汇总或合并表 | | | |各级责任中心的现金流量（按项目及公司）预算表 | | |各级责任中心的现金流量（按项目及分月）预算表 | | |各级责任中心的现金流量（按公司及分月）预算表 | | |各级责任中心的预计资产负债表 | | |各级责任中心的收入预算表 | | |各级责任中心的成本预算表 | | |采购支出预算表 | | |毛利率预算表 | | |营业费用预算表 | | |管理费用预算表 | | |制造费用预算表 | | |财务费用预算表 | | |应收账款预算表 | | |存货预算表 | | |税费金预算（按公司）预算表 | | |税费金预算（按税种）预算表 | | |资本支出预算表 | | |人力资源预算表等 | 3 合并抵消的前提和交易维度的设置 在集团内部，事业部之间、公司之间、部门之间涉及关联交易的双方对已经交易的内容、金额、资金收付条款等进行了明确的界定，双方在预算内容上没有较大 偏差的前提下，由上级预算责任中心对下一级预算责任中心之间的关联交易进行合并。 根据重要性原则对涉及关联交易的重要预算科目进行合并抵消，如销售与采购。 合并抵消的方法一般是设置交易方向的维度的填报，并选用单方数据进行抵消，以消除数据不准确造成的误差。交易方向的维度设置主要是根据合并预算层级， 按照集团内、集团外，集团内继续划分为事业部内、事业部外、公司外、公司内等维度。见下表 |一级合并 |二级合并 |三级合并 |四级合并 |五级合并 |六级合并 | | |集团外 | | | | | | | | | | | | | | |集团 | | | | | | |对甲事业部 | | | | |事业部外 | | | | |集团内 | | | | | | | |对乙事业部 | | | | | |对丙事业部 | | | | | |对A公司 | | | | | | | | | | |事业部内 | | | | | | |对B公司 | | | | | | |公司外 | | | | | |对C公司 | | | | | | | |公司内 |部门1 | | | | | | |部门2 | 3 年度预算的上报、审核与批准 各责任中心完成预算的初步编制之后，需要与预算管理部或财务部编制的本责任中心的TD预算（目标预算）进行对比、分析，对有差异的预算科目进行自我审核 。自我审核完成之后，按照审核后的意见修改本责任中心的年度预算，并将修改后的本责任中心的年度预算按照规定的时间和流程上报至上一级责任中心，由上一 级责任中心或预算管理部通过预算评审会议的形式进行再次审核。审核的依据主要是各责任中心的目标预算、预算编制的合理性和科学性、经验判断等。 对有异议的预算科目可以上报至上一级责任中心或者预算管理部进行裁定，下一级责任中心根据最终达成的预算修改意见对本责任中心的年度预算进行修改，并 再次上报至上一级责任中心，上一级责任中心对本中心汇总或合并范围内的下一级责任中心预算以及本责任中心的预算精心汇总或者合并，并上报至再上一级责任 中心。 再上一级责任中心再重复这个审核、修改、在上报的过程，直至汇总或者合并成为公司或者事业部的预算，上报至集团或公司的预算管理委员会为止，由预算管 理委员会进行审核。 预算管理委员会的预算审核主要审核汇总或合并预算的主要经营指标与下达的年度经营指标的一致性，预算管理流程的遵循性、规范性和及时性等。审核依据为 年度经营指标、目标预算、汇总或合并的年度预算指标分析、预算编制和上报、审核制度等。对于有异议的预算科目可以进行反复论证，直至达成最终意见，各级 责任中心必须依据达成的意见进行预算的修改，并重新上报，直至最终形成预算管理委员会确定的年度预算。年度预算一旦确定，就要有预算管理委员会签发，并 下达至各个责任中心（需要进行备案）。各级责任中心此时可以和集团或者公司经营管理委员会或者预算管理委员会签订以预算为主体的PBC或KPI经营责任书，作 为本责任中心的经营路线图，并在下一年度经营管理中执行本预算。 4 弹性预算的编制 在编制年度预算时，根据预算期可预见的多种不同业务量水平进行弹性预算编制，反映不同业务量下发生的收入、成本、费用和利润水平，使预算更具有针对性 和科学性。 弹性预算的编制一般把已经编制完成的年度预算作为正常的年度预算，在对此为基础编制乐观或者悲观的程度的预算；其次，需要根据正常年度预算的主要经营 指标，如销量、销售收入、利润等业务量计量标准和范围，计算和确定在悲观和乐观基础之上的各经济变量之间的数量关系，以便预测下一年度可能达到的乐观或 者悲观的情况下各种经营活动的业务量，如各种情况下的单位变动成本等预算科目；最后，计算乐观或悲观情况下各种业务量的预算数额，最好是列表、公式等形 式表示，以便方便直观地进行比较。 乐观或悲观的年度预算的编制，一般在正常年度预算的基础上对主要经营指标上浮或下浮20%以上，这样就形成悲观、正常、乐观的弹性预算模式。弹性预算方 法实际上仅指在主要经营指标变动的情况下变动成本、变动费用依据业务量的变化而变化，即具有弹性。在预算执行中，主要以正常的年度预算作为执行的标准， 但在外部环境发上较大的变化时，根据实际情况，可以执行悲观或乐观的预算。 5 滚动预算的编制与批准 年度预算得到批准之后，在预算执行的第一个月底，需要编制滚动预算，以便在最新信息得到更新的情况下，通过预算的刷新，使管理层从动态的预算中准确地 对企业进行经营管理，更好的控制企业的未来。滚动预算经需要得到预算管理部的批准和备案即可。 滚动预算的编制在实际执行中，因为受限于预算信息系统合成本效益原则，有很多的变通方法。如仅刷新下一个月的预算，其余10月的预算依然按照年度预算； 另一种方式是同时刷新12个月的预算，同时在期末增加1个月的预算，这样逐期往后滚动，使预算期保持在12个月。 滚动预算如何编制，需要根据企业的具体情况而定，最简便的滚动预算是仅仅刷新下一个月的预算。 回款、现金流量、销量、收入、生产预算需要每月刷新，现金流量预算甚至需要月月、周周、日日刷新，以便使预算更具有针对性，更加准确。 预算经营指标的考核是以正常预算（非滚动预算）的经营指标为标准。当然，需要剔除外部环境发生急剧变化，使得年度预算无法得到执行的例外情况。另外， 滚动预算的刷新，同时需要对弹性预算进行刷新，防止顾此失彼，并最终在年度预算执行中，逐渐得到统一，是管理层能够通过高质量的预算进行企业运作管理， 达成年度经营指标。 6 税费仅预算和税收筹划 税收筹划和全面预算管理之间的关系，主要指在经营运作过程中，通过预算管理工具和税收筹划手段的相互应用，达到税收筹划的目的，降低企业的综合税负率 。特别是对于增值税等流转税金，所得税等税种来说，通过预算管理和事前的税收筹划，可以合理安排税负预算，并在每个月进行监控，可以合理安排税负预算， 并在每个月监控，以检验税收筹的作用。 集团公司税费预算 表2-23，子公司税费预算，表2-24 7 现金流量预算 现金流量预测和预算是企业预算编制中最为重要的财务预算内容，也是现金流量日常控制的重要工具之一。 编制现金流量预算，首先明确现金流量编制的方法，年度现金流量的预算编制方法可以分为直接法和间接法，基本原理来源于现金流量表的编制方法。其次，需 要明确编制方向，也是遵循TD和BU预算的两种编制方向。再次，年度现金流量预算编制需要明确时间维度预算，即按照年度预算、季度预算、月度预算、周预算等 时间维度进行。最后，按照周/月/季/年等维度对现金流量进行分析，包括对直接法和间接法的现金流量以及运营资金的分析，以寻求预算与实际的差异原因，平衡 现金流量流动性和盈利性及其支付的风险，降低资金成本。 TD的模版2- 25。BU的编制方法在年度预算编制模版中体现，每张年度预算的模版中，首先按照权责发生制编制业务预算，根据权责发生制和收付实现制之间的关系，业务预算 编制完成之后随之转换为现金流量预算。 3 全面预算的执行、调整和控制 1 预算的执行 1 预算的执行过程 2009-3-12 预算的执行是个闭环，如下图 [pic] 一是预算编制完成之后，经过批准的年度或月度滚动预算就会下达，下达后的年度或者月度预算数据就会从预算编制系统导入到预算控制系统，进入预算执行和 控制阶段。 二是企业业务运行中发生的各种实际数据在进入预算控制系统时会与预算数据进行实施比较，涉及预算预警和相关超预算和预算外流程等控制手段。 三是对于预算数据比较出现的严重超预算事项，会出台相应的财务控制措施。 四是实际数据通过预算系统后，通过接口进入会计核算系统，形成会计记录和实际结果。 2 预算执行预警的种类 1）预算内事项预警。对于预算内事项，会计核算过程中对实际发生额与预算额度进行比较，在临近预算预警线时出具预算信息提示。 预算的预警线可以更具预算控制类别分别进行设置。如对可控费用的预警可以根据部门、项目或者责任中心的不同，按照月份或者季度进行个项或者总额超支预 警。费用相对责任中心比较易于控制，接近比例可以控制在80-90%之间或更为严格。对于材料采购支出、资本支出分别进行个项预警和总额预警。 2）超预算事项预警。在预算执行中，某些事项已经纳入预算方案，但是在实际业务运行中，实际发生数处处预算额度。此时，可以根据预算管理的重点和方向 ，分别进行个项和总额进行控制。 对于费用预算来说，经常性和重点费用可以进行个项控制，而对其它非重点的费用可以打包式的总额控制，并根据超支的比例进行预警，启用“超预算事项控制 流程”进行控制。 对于材料和资本支出，实际数一旦超过预算数，就启动“超预算事项控制流程”进行控制。 3）预算外事项预警。对于期初年度预算没有设定而在实际业务中发生的事项精心处理，即为预算外事项。对于预算外事项，一律按照“超预算事项控制流程”进 行处理，并严格进行预警和控制。 4）反常事项预警。预算执行过程中，针对业务运行中出现的预算指标异常事项、反常经济现象、超出安全范围的指标等，需要及时发出预警信息，以使相关经 理人作出决策。 对于预算事项的预警和审批控制，需要根据预算项目的重要性和性质进行确定，预警信息分别报送不同级别的经理人，审批也需要经过各级经理人。下表以某一 公司的营销中心为例说明预算控制的基本流程，作为参考 |控制流程项目 |营销中心 |营销中心 |区域 |销售 | | |预算使用人 |经理人 |经理人 |副总经理 | |预算内事项 |提案 |审批 | | | |超预事项 |提案 |会审1 |会审2 |审批 | |预算外事项 |提案 |会审1 |会审2 |审批 | 2 预算控制方式 预算监控通常是利用信息系统进行在线控制，并结合内控流程设计关键控制点，对执行结果进行分析通报、内部审计等多种方式进行。 信息系统得在线控制可以进行实时控制，也就是说实现事中的结点控制并能够解释反馈各种信息。同时在线控制也可以分别实现对个项和总额的控制，更可以实 现二者的结合，进行集中控制。这也是实施预算信息系统的重要作用之一。 企业实际运营中，一般将上述四种方式结合起来，共同作用，通过重点控制体现成本效益原则，对预算执行进行有效监控，达到运营目标，实现最优监控效果。 1 预算执行控制的方式 1 信息系统 通过信息系统对重点预算事项（重点费用、材料采购支出、资本支出）进行实时在线监控，不但能够体现实时控制的思想，真正达到事中控制，而且能够达到控 制严格、数据准确，执行各种内部管理方面得统计也更为快捷。当然，通过信息系统的在线控制也可能出现种种例外的情况影响业务的顺利进行，并造成信息系统 中的信息流和实际单据流的核对较为烦琐。 因此。根据重要性和80/20原则，可以对重点费用、采购支出和资本支出实施在线严格控制，而其他小额费用，非重要性的例行采购支出可以实施较为宽松的在 线控制。 信息系统控制流程图如下： [pic] 预算信息系统可以是独立的预算信息系统，也可以是ERP系统中的预算模块。 2 内控流程 在系统外，对于常规预算内事项，通过事先制定的控制流程进行一般的业务审批。通过内控流程进行预算控制，严格程度不如预算信息系统，需要人工判断是否 超预算，及时性和准确性会降低。内控流程较易被员工和各级管理成所接受，但是较为灵活的方式也会降低预算控制的水准。 3 分析通报 对于相关预算事项，通过月度、季度、年度的定期报告或者会议对各责任中心的预算执行情况进行分析、披露、通报和奖惩。这种预算控制方式是典型的时候控 制形式、缺乏及时性，是一种“马后炮”预算控制方法，严格程度与预算信息系统和内部流程控制显著降低。但是预算分析的通报和奖惩反映的情况比较综合、全面 ，对一需要进行长期考核的预算事项较为适宜，投入的成本也较低。 4 内部审计 内部审计是对集团各事业部、各公司、各部门经营活动的真实性、合法性、效益性以及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活 动。内审时企业内部监控体系中最上层的部分、通过对财务、管理、流程、IT等审计来保障业务运行在预定的轨道上，避免不确定性因素。其中对管理的审计就设 计对预算执行情况的审计，可以有效约束预算的执行和预算目标的达成。 2 预算执行中存在的问题 常常存在预算编制和执行脱节的现象，使预算执行流于形式，也就是常说的预算编制和执行的“两张皮”现象。预算执行中的常见现象： 1）预算如一纸空文。预算编制大张旗鼓，年度预算批准后不做传达或传达不清晰。同时预算执行结果不做分析、追踪、考核，或仅仅在年度结束时进行分析或 追踪，忽视日/周/月度/季度/半年等实际序列的过程监控。 原因是对预算工具的应用缺乏充分了解和把握，认识程度不够，使用方法不当，操作水准欠佳。其次预算编制方法不切实际，编制方法和执行存在系统偏差或根 本性缺陷，使编制出来的预算无法在执行中的到运用或者运用成本太高。最后业务层面对预算在执行中的重视程度不够，缺乏对预算的了解和应用，参与程度较低 。 2）业务审批程序不规范。预算是一种管理工具，可以释放集中管理的垂直深度，缩短管理级层；也可以压缩管理的幅度，使企业管理层级在控制上扁平化，节 约管理和控制成本。 实行预算可以缩短审批流程，避免多头审核、重复审批、特批和滥批，更可以避免一件事情“大家都管、都不管”；如预算内事项需要执行正常简化流程，仅仅需 要一级经理审批即可；超预算事项需要执行额外审批流程，按照额度分级审批，需要一至两级审批即可；预算外事项需要执行复杂的特殊审批流程，需要经过多级 经理人审批，甚至有时需要上报预算管理机构进行审批。这样可以有效的景象管理的分权，做到管理有序，避免“胡子眉毛一把抓”、“一支笔”的现象。 3）预算信息系统薄弱。预算属于管理会计的范畴，是为了企业内部管理需要而产生的，服务的对象是企业的内部管理者，与一般的财务会计有明显的区别，同 时又有紧密的联系。财务会计在一般企业已经实行信息化，预算管理系统在企业一般鲜有实施，造成次的原因较多，但是企业重财务、轻管理会计是一个重要的原 因。 小型企业在进行预算编制和控制时，可以EXCEL等工具来制作统一的预算编制和控制模版。大型企业在预算编制时，需要使用预算信息系统，否则在预算编制时 出现预算合并、汇总困难，得出的预算信息质量较差，并且无法进行预算控制。Hyperion Planning、Congons Planning 4）执行结果。预算编制过程中存在一个问题是责任主体不清，没有按照责任中心编制，在执行中没有按照责任主体进行考核，或者考核时奖惩不明。 预算编制需要按照责任主体进行编制，以方便进行绩效考核。预算目标是企业经营目标的重要内容，预算考核是绩效考核的有机组成部分，缺乏考核约束的预算 ，在以绩效考核为导向的企业很难被重视和得到执行，执行力会形同虚设。因此，预算执行结果必须按照责任主体进行绩效考核。否则，责任不清、奖惩不明的预 算，不与薪酬挂钩，预算编制就没有实际意义；预算执行结果必须与业务相结合，与业务绩效相结合，否则预算会成为数字游戏。 3 预算执行中的审批机制及其权限等相关问题 一般情况下不得突破预算指标，包括预算项目、金额和数量。预算指标的突破要付出代价。 如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生终点变化需要突破预算，执行预算外审批程序，根据超预算审批流程执行。 预算结余可以跨月份使用，不能跨年度使用。 对于块年度或本年度未完成的项目，下一年度需要继续重新编制预算。 4 全面预算的分析 1 战略规划分析 战略规划是对企业远景使命的具体化，把企业远景和使命转化为可以执行的，跨度3~5年或更久的具体策略。每年需要根据客观环境对战略规划进行修订并加以 分析，以支持企业的使命、远景和战略目标。战略规划分析主要包括的内容有市场及其相近领域的价值转移趋势、公司的竞争地位、新增长机会或者蓝海战略、公 司的基本业务设计及其选择、财务预测与非财务预测。 市场及其相近领域的价值转移趋势分析，包括公司市场空间定义、规模大小及其市场规模的增长预测；细分行业或者细分市场的动态变化趋势、份额、盈利模式 ；对客户群细分并寻找最能获利的客户群；客户群的需求变化、客户偏好及其购买条件、客户财务状况、投资动向和购买行为分析等；对行业的未来有深远意义影 响的技术革命或者发展趋势分析、技术生命周期分析。 公司竞争地位分析，包括主要竞争对手分析，现有或者潜在的竞争对手分析（财务和非财务的对比分析）。其中，标杆企业的竞争能力分析最为重要，利用“解 剖学”原理，对竞争对手进行各种层面的分析，包括战略规划、战略伙伴的选择、基础研究和专利的获取、研发和设计的方向和架构、产品组合和价格策略、供应链 集约程度、端到端供应的及时性、质量的高低、服务的能力和及时性、市场网点的铺设和销售渠道的选择、营销策略的组合方式、客户群的选择、市场占有率和客 户满意度、组织架构的整合程度、管理变革的趋势、流程优化和改造的方向、资源积聚的能力分析、人类资源的照片和培训、领导团队、会计和财务的支持性程度 、盈利性和成长性、成本控制的能力、风险控制的水平、IT工具的应用等。 新增长机会或者蓝海战略分析，包括未来客户的价值趋势和选择分析、未来的利润模型或者商务模式分析、战略控制途径分析、经营范围分析。 公司的基本业务设计及其选择分析，包括3~5年的发展战略分析、未来的利润模型或者商务模式分析、战略控制途径分析、经营范围分析。 公司的基本业务设计及其选择分析，包括经3~5年的发展战略分析、客户选择与市场战略分析、产品组合与业务组合模式战略分析、服务能力战略分析、区域组 合和细分行业战略分析、产品组合与业务组合模式分析、服务能力战略分析、区域组合和细分行业战略分析、竞争战略分析、合作与联盟战略分析、功能支撑（组 织架构演变、管理变革趋势、技术储备、质量和成本控制、风险管理）战略分析。 财务预测与非财务预测。包括收入、利润、盈利能力、营运资本周转率、经营活动的现金流获取数、净资产收益率、投入产出比、市场占有率、满意度、专利获 取数等。 2 经营计划分析 经营计划是对战略规划的细化，是年度战略规划在年度时间内落地的具体表现形式。经营计划包括运作管理、资本支出、研发、市场营销、生产、采购、质量控 制、人力资源、融资计划等。经营计划分析包括与财务相关和非财务相关的计划分析，与财务相关的计划分析可以与预算分析相结合进行分析，非财务相关的计划 需要单独进行分析，并寻找机会偏差的原因，及时跟进，落实责任人和分解解决时间计划，通过解决方案的形式推动工作的开展。对于重大的计划差异要根据管理 层级分级上报，并寻求上一级经理人的资源支持。分析可以使用鱼骨图、帕累托、SPAN、SMART等分析方法，有助于80/20原则抓住重点，有效解决。 经营分析可以参考《企业经营管理分析》一书。 3 预算分析 1 预算分析的作用 首先管局内部管理核算结果与预算数据进行对比，通过业务信息的配比形成助于财务和业务决策的一套信息，而非仅仅是数据的堆积和罗列。 其次，预算分析是一套财务解决方案，体现的是业务以财务管理为核心，通过财务方法和工具来牵引或者促进业务运营。 另外，预算分析一定要贯彻360度数据聚焦的分析理念，实际数据在纵向上，需要与历史（3年以上）的数据和预算数据进行比较，说明进步的幅度和目标的差距 ；在横向上，一定要与类似的标杆企业或者友商企业、投入的资本和所冒的风险进行比较，以衡量与标杆企业的差距，评估投资的风险和收益程度是否匹配。 具体来说，预算分析主要在于通过事后的实际数据和预算数据的比较和分析，形成可以使用的决策信息。通过预算分析可以寻找无法容忍的预算差异，进行差异 原因分析，挖掘发现潜在的经营管理问题，制定改进办法并落实改进措施，推动预算的管理和控制作用，提升经营管理水平。同时，预算分析作为预算控制的重要 手段，也可以为绩效提供依据，并为未来的预算编制提供历史数据。 2 预算分析报告的种类 按照内容可以分为综合分析报告（企业整个运营管理情况）、专项分析（某一分部、某一项目、某一价值链等）报告；也可以分为预核算比较分析报告、趋势分 析报告、明细分析报告、因素分析报告；还可以分为内部分析报告和外部分析报告（标杆企业分析报告）等。预算分析报告的内容根据企业管理需要，可详可简， 目的是有助于企业决策需要。 预算比较分析报告是指预算数据和业务实际发生数据进行比较分析，包括绝对差值分析和相对值（比率）的差异比较分析。预核算比较分析报告是最常用的预算 分析报告，一般按照月度、季度、或者年度的时间维度进行，对于差异较大的预算科目进行追踪分析，寻找原因以便改进。 趋势分析报告是企业根据连续几年或者几个时期（一般为连续三年或者更久）的分析资料，运用指数或者完成率的计算，确定分析期各有关的项目的变动情况和 趋势，可以用于研究一定时期内预算分析项目的变动趋势，也可以对某些主要分析项目的发展趋势进行分析。主要步骤是计算趋势比率、评价与判断变动趋势及其 合理性、预测未来的发展趋势。 明细分析报告是集团内部分析比较各责任主体的预算与预算实际执行情况，或将预算执行的差异与一些“标杆企业”进行比较，如纵向与本单位的最优水平进行比 较，横行与同期本行业的最佳或者平均水平企业进行比较等，以及时掌握当前运营状况水平，用于支持竞争力分析。 因素分析报告基于企业业务活动是一个有机的整体，预算差异受若干因素的影响，依据预算差异和影响因素之间的关系（相关系数），可以从数量上确定各种因 素变动对预算执行情况差异的影响程度，这样可以抓住主要矛盾，对重点问题进行追踪分析，寻找关键的最终问题所在。如对利润的影响因素有价格因素、销量因 素、结构因素、成本因素、费用因素等，可以逐一进行分解并加以量化，寻找关键因素所在并形成解决方案。 3 预算分析的内容 1）上期改进建议执行情况跟踪。根据上期预算分析报告确定的差异原因、责任实体、改进方法、实施时间等进行执行情况的跟踪分析，确保预算分结果和建议 落实。分析不是目的，寻找差异原因、落实和解决措施、达成目标才是根本 因此，月度或季度的预算分析的首要事情是报告或跟踪上期差异分析的落实，追踪上期问题责任的解决情况，其解决方案是否按照上期制定的时间计划进行，责 任人是否按照拟定的方案实施，随时间的延续和环境的变化是否需要更改措施或者方案，是否需要配置更多资源，上期的方案通过在本期的执行和落实在本期体现 的效果如何等。 2）关键指标的完成情况。根据预算考核的关键指标的实际执行情况和制定的预算目标，分析其完成情况、差异额、差异幅度，并进行“追根究底”的持续追踪和 分解，寻找原因贯彻至最低层、最基层，根据“七个为什么”原则，利用“鱼骨图”等工具进行分析，找出影响预算关键指标的因素，并制定方案，安排责任人，限期 进行落实解决。 3）影响指标完成的内外部因素。分析预算执行结果与预算目标之间产生差异的主要原因，导致产生差异的内外部因素及其对差异产生的影响度，确定差异产生 的责任。利用因素分析法分析影响预算差异产生的各种因素，其分析方法类型关键预算指标的分析。 4）分析差异的改进建议及相应的对策。根据差异产生的原因，内外部因素，责任中心、责任人，提出调整、修正、改进差异的相关建议、措施，并制定具体的 解决方案、责任部门、责任人、分解的时间计划、阶段目标和完成期限。 5）根据变动预测其趋势和规律。在预算差异分析的基础之上，对企业关键指标的完成率进行趋势分析，评价和判断变动趋势，确定变化规律，对市场、行业、 企业发展的前景等做出预测。 上述预测主要是对关键指标如收入、毛利率、费用率和利润等损益进行预测，特别是在每个预算年度的后期，其损益预测、现金流量预测等非常重要，有助于提 前对当年度的后几个月的经营情况进行充分认识、并采取措施以便完成年度预算主要的指标。 预测的内容，包括损益预测、现金流量预测、税负预测、新产品研发和上市的损益预测等，时间一般在当年度预算的第三个季度初开始，频率为每月进行一次最 好，以便进行业务运营的监控和关键预算目标的完成。 6）标杆企业的对比分析报告。对于对手的战略和经营计划、投资或者并购方向、市场状况和行销策略的解剖、组织架构和管理模式的变革、研发和设计的方向 、供应链整合的进程、产品的生命周期和获利性、财务状况的稳健性和成长性、经营活动现金流的充足性、服务能力和及时性、客户满意度等，需要进行深入的对 比分析，以发现自身存在的问题、采取有针对性地战略和策略，弥补短木板，挖掘自身改进的机会，争取生存的空间。 具体预算分析模版 见2-28 5 全面预算的绩效评价 1 预算考核的作用 预算考核是衡量企业经营成果，实现企业目标管理的手段之一。并且预算考核是预算约束的方法之一，是保证预算执行力的重要手段。每月预算考核，就会出现 预算编制和执行“两张皮”的现象，预算的执行力就难以保障，通过预算考核，可以激励预算目标的实现，达成业绩管理的目标。 同时预算考核业务和各责任中心执行预算情况的评价，提供财务业绩目标，并据以形成综合的业绩管理评价已进行奖惩，促进企业整体业绩目标的实现。 最后，可以体现预算的权威性和严肃性，加强预算编制的重视，提升预算编制的水平，使预算管理工具成为企业经营管理的有效工具之一，整体抬高企业经营管 理水准。 预算考核的政策和依据是由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，保证预算目标的落实。预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期 。考核的依据是差异性分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。 2 预算考核与绩效管理 预算考核是绩效管理的重要组成部分，实现了财务指标和非财务指标考核的结合，其中，预算考核侧重对财务指标体系得考核。 绩效管理是实现定量考核与定性考核指标的结合，其中预算考核侧重对定量指标的考核。 绩效考核是实现内部层面和外部层面的结合，其中预算考核侧重对内部层面的考核。 3 预算考核的内容 1）预算目标的考核。对主要经济指标完成情况的考核，以最大程度保证预算目标的实现。 针对不同的责任中心确定不同的考核指标，如投资中心主要考核投资回报率指标等；利润中心主要考核收入指标、成本指标、毛利指标、利润指标、运营资本利 润率、应收账款周转率、净资产收益率、资产报酬率指标等；成本中心考核成本指标、质量指标、生产率指标等；费用指标考核费用率指标等。 预算目标的考核是绩效考核中能够财务指标的考核内容，而绩效考核一般是根据平衡计分卡的言论分解的，常常使用KPI指标的方式进行，具体参照2-29内容 2）预算工作考核。 对预算工作各个环节上工作质量的评价，以促进预算管理水平的提升。主要考核的内容包括预算编制的准确性，预算编制的及时性和规范性，预算执行的规范性 ，预算分析的及时性、全面性、系统性、透彻性和集成性，预算工作的组织周密性等。参考下表： | |考核内容 |权重% | | | | | |预算考 | | | |核内容 | | | | |预算模版设计的科学性 |40 | | |预算编制的准确性 |30 | | |预算编制的及时性和规范性 |8 | | |预算执行流程的规范性 |2 | | |预算调整流程的遵循性 |2 | | |预算分析的及时性、全面性、系统性、透彻性和集成性 |15 | | |预算执行结果考核的严肃性 |5 | | |预算工作的组织周密性 |5 | 考核结果评分=Σ（预算指标完成情况X相应权重）+预算工作情况的考核X相应权重 6 全面预算管理制度 预算管理制度是企业预算管理的基本规范，规定了预算管理的基本目标，预算职能和原则、预算编制的范围、预算编制的内容、预算汇总或合并的基本规则、预 算执行中应该注意的事项、预算调整的方式和时间、预算考核的内容，是企业全面预算管理的综合性规范，也是预算管理在企业实践中有效实施的保障。 预算管理与企业生命周期有关，生命周期的不同阶段，预算管理的重点是不相同的，预算制度也有差别；不同行业、不同企业在实行预算管理中对预算管理的关 注方向和角度也不同，体现在制度方面也有差别。 预算制度要依赖企业预算管理的现状、结合预算管理的重点、体现企业预算管理的特点来制定。 集成化全面预算管理信息系统 1 全面预算管理信息系统的需求和规划 1 财务信息化 企业信息化，以现代信息技术为手段，以开发和利用信息资源为对象，把改造企业的财务、生产、管理和营销等业务流程作为主要技术内容，以提升企业的经济 效益和竞争力为目标的动态发展过程。 财务信息化，以企业的会计核算、财务管理为主的企业信息化，以会计核算、财务管理为核心，开发和利用与财务核算、财务管理相关的信息资源，改进相关的 流程，最终提升企业经济效益和竞争力。 目前的企业信息化一般是以财务信息化为龙头，从会计电算化的应用到ERP财务管理信息系统的实施等，使会计电算化、财务管理与业务管理有机结合，而后通 过其他的应用的实施，逐步实现整个企业的管理信息化。 企业信息化或者财务信息化技术的源动力在于通过信息化技术可以取得差异化优势，获取企业竞争力中的先发优势以及通过信息技术的准确，逐步提高生产力， 加速决策过程，同时建立起企业间伙伴管理与企业联盟，进而推动组织变革，实现全球化战略。 2 预算管理信息系统的业务需求 全面预算管理的业务需求可以从基础技术、预算编制、预算执行控制和预算分析四个部分进行描述 1 预算管理信息系统的基础要求 1 基于EXCEL的预算管理现状 全面预算在企业的运用目前主要是借助Excel工具，进行预算的编制、汇总或者和合并、台账登记、分析工作以及通过OA（notes）系统对费用、资本等支出进行 上报、审核和管理，在此过程中会遇到一系列问题： 1）手工编织、汇总或者合并繁琐，容易出现技术性错误。手工编织工作量大，计算繁琐，而且在上下级成员单位预算数据上报、汇总或者合并时，工作量非常 大且容易出错，造成预算信息质量较差。 2）采用Excel工具，对预算编制的模版管理不容易，各个模版的版本在编制过程中容易发生混淆，而且预算模版很融资在不经意间被下级成员单位的操作人员修 改，从而导致预算数据在编制、上报、汇总或者合并中存在差错。 3）弹性预算和滚动预算无法有效的实施。以Excel作为编制手段，实施弹性或滚动预算时工作量会更大，汇总会更加繁琐，差错更多，进行有效实施成本也更加 巨大，不符合成本效益原则。 4）预算控制无法实施。在预算的时间控制阶段，由于预算的执行、信息的对比、审批等流程不是时时集成的，是被割裂的，因此无法进行有效的监控。如此进 行费用控制时，审批人无法及时获知预算整体状况、预算的实际执行情况、余额情况等数据，使费用申请以及核销审批没有有力的数据来支撑，需要管理者耗费大 量的精力对每一个科目进行排查，预算编制和实际执行在一定程度上存在“两张皮”的现象，达不到时时控制的目的。 5）预算分析和考核较为滞后。预算人员的大部分时间和精力放在了预算数据的计算和统计上，对预算分析缺乏及时性，更无法使预算的执行状况同内部的绩效 考核很好的结合在一起。 2 集团型企业全面预算管理信息系统的基础需求 全面预算管理系统是一个几种模式部署的系统，预算管理（预算模版的管理、预算时间管理、和预算流程管理）的集中统一、预算编制和预算指南的统一规范、 预算模版（包括预算评审、编制、批准、发布模版等）的集中统一、预算口径（预算组织、预算指标、科目口径、预算会计政策和核算会计政策选择等）的集中统 一、预算期间的统一、预算记账本位币的统一、预算权限和信息安全的集中管理以及基础数据等都是由集团公司来进行的。 因此对于预算信息系统的管理需求，需要满足以下几点： 1）预算编制、审核、汇总或者合并的自动完成。通过事先维护好的预算模版以及表格内部定义的公式，在预算编制过程中，使预算的填列、上报、汇总或者合 并等统计工作由预算信息系统完成。同时减少预算管理人员在预算编制部分的工作量，将精力转移到预算执行控制和事后的预算分析上来。 2）通过预算管理系统，对预算模版、表格都建立相应的版本管理机制，通过版本号，确保全集团预算编制的数据在同一个预算模版下进行编制和汇总合并。有 效杜绝版本混乱的状况。 3）能够实现弹性预算、滚动预算的多版本预算编制。 4）能够实现流程管理的功能。提供强大的工作流工具，在编制、上报、审核、调整、控制审批等多个审批流。 5）实现实时监控的功能。系统能够提供预算数据执行状况的实时监控，对各级责任主体的关键预算进行重点监控，并能够提供多极的预警机制。 6）各种信息系统的集成。预算信息系统需要同企业的其他信息系统进行一体化的集成，即能够同ERP系统、资金集中管理系统、资产管理系统、HR系统、商务智 能（BI）系统建立接口管理，以实现对业务系统支撑的信息准确性、及时性，以提供决策支持。 7）预算系统在功能完整实现的同时，在性能和信息安全上，应该实现高安全性、高稳定性、高效率性、高易用性（操作简便、维护简便）等技术指标 2 预算编制需求 按照预算编制时间维度的不同，可以分为年度预算和滚动预算两类。 1 年度预算编制需求 年度预算可以分为目标预算（TD预算）和BU预算两种。 目标预算的编制过程主要是在系统内定义预算的编制模版，有预算管理部或者财务部把相关的主要经营指标、经验数据或者基线等输入到系统内的模版，通过自 动分解完成，并根据系统的模版设置，体现在BU预算之中，以方便BU预算的编制、自我审核与控制。目标预算的编制流程如下图： [pic] TD预算编制使用的模版包括I/S预算表（年度及月度），现金流量预算表（年度及月度），B/S表（年度及月度），收入、回款等预算分解表以及按照管理部门明 细、营业部门明细和生产制造部门明细的费用预算科目或者部门维度等的分解。 BU年度预算是从基层预算组织（最小的责任主体）开始，按照编制系统权限设置来分配需要编制的所有预算，然后按照组织结构层次，逐层审核、提交。预算的 评审、编制、批准和发布模版有集团统一制定，集团制定模版时定义各模版表内、表间公式，确定稽核公式，由上级组织下发给下级各组织单位进行编制。对模版 中已设定的预算项，编制时不能增加或删除。最终用户填制上级组织下发的所有需要编制的表格，数据要符合模版的要求，通过模版的稽核校验。提供汇总表格到 明细表格的链接，方便用户编制时的数据浏览与导航。设有公式的单元格不可编辑，系统会自动根据公式计算。各类表格中，涉及货币的数据，货币类型一律使用 记账本位币，外币折算可以通过相应的转换功能实现，货币单位由模版表示的货币单位或指定的数据列决定。对于一些需要汇总合并形成的模版，编制时通过汇总 或合并功能生成预算数据，根据模版可否编辑属性，可以在汇总或者合并的基础上，对数据进行调整，形成最终的预算数据，编制好的表格提交下一流程审核。BU 预算的编制流程参见下图： [pic] BU预算编制使用的模版包括BU预算编制的模版、按照虚拟部门进行预算统计、汇总或者合并的模版，评审的模版，批准或发布的模版等。 2 月度滚动预算编制需求 月度滚动预算可以有两种编制方法： 1）每个月结束之前立即在期末增列一个月的预算，逐期往后滚动，或者根据新的环境等情况变化，重新修订预算，保证每个月管理层有最新的预算可以参照， 使预算期永远保持在12个月； 2）按照滚度预算编制的原理，采取简便、灵活的处理办法。如：可以针对付现费用、采购支出、资本支出等现金流量进行预算，一般在每个月底前开始填报下 月预算，目的是完成现金流量预算的编制。此方法主要是按照可控性原则进行，编制成本比较低。但是当外部环境变化较大时，需要重新修订预算，此部分内容可 以放在预算调整之中。 月度滚动预算的编制流程和审核流程与年度预算比较，程序大大简化，增列的月度预算批准程序可以在公司层级完成，而不需要上报集团。对于根据可控性原则 编制的以月度现金流量预算为主体的滚动预算则需要上送至集团资金管理职能部门以及集团预算管理委员会批准。月度滚动预算使用的模版，类似于年度预算编制 模版，即在月份预算执行结束后，增加一个月份的预算。 另外，资本支出月度预算控制表、资金系统现金流量表——月度预算、可控付现制造费用月度预算控制表、可控付现营业费用月度预算控制表、可控付现管理费用 月度预算控制表、采购支出月度预算控制表、税金支出月度预算控制表、其他现金项目支出月度预算控制表等模版也是月度预算执行中控制的依据。 月度滚动预算编制流程参见下图： [pic] 3 预算汇总/合并需求 可以按照组织进行，按照职能部门维度（纵向），也可以按照项目维度（横向）或者虚拟部门维度进行。汇总/合并的目的是满足内部管理的需要，使用模版参 照《集团层级预算汇总及合并》 3 预算控制需求 1 业务分析 预算控制按照时间维度主要是年度预算控制和月度预算控制。年度预算控制的重点是规模（绝对额）或者指标比率（弹性预算）；而月度预算控制的对象是现金 支出，如付现费用控制、付现采购支出控制、付现资本支出控制等，其预算执行的依据主要是月度滚动预算，在预算执行中控制的具体项目一定要与月度滚动预算 对应，口径一致。 预算控制的表单有付款申请表、差旅费报销单、费用发票审批单、资产发票审批单、基建工程发票审批单、资本采购申请单。费用的关键预算控制点实在费用报 销时，采购支出的关键预算控制点在采购付款时，资本支出的预算控制点在资本采购支出的申请和付款时。 集团或公司各部门一般在月底前完成下雨的月度预算，经过审批确认后，每个月的预算控制便以此月度预算作为控制和执行的标准。业务发生时，系统会纪录当 月实际发生的费用、支出，并于预算时时对比，超预算或者预算外业务支出，会通过不同的流程进行审核与批准。审核流程一般由申请人在填制单据时，选择审核 人（多人）、审批人（唯一）、财务符合人（不同的超预算或者预算外项目审核人不同）。在审核流程中，审核人直接审核、审批人批准，出纳备案后，审批过程 结束。 2 控制表单的公共需求 由于审核流程的复杂性，对于控制表单需要进行详细具体的规定，以充分表达和显示各种审批状态。工作流由提案人自行定义审核节点人员，单据的审核步骤由 系统统一定义。审核或审批时，提供与上一个工作流程节点一致的功能，即审核意见、审批意见与上一个工作流一致，且审核人、审批人可以修改审核金额，退回 时可以退回工作流中的任一个节点。审核意见可以设为两列，可以填入个性化的审批意见。另外可以设置短消息，提示相应人员。可以通过OA或notes系统。预算控 制流程见下图： [pic] 4 预算调整需求 调整需求分为两类： 一是重大事项的原因，如公司合并或分立以及外部环境发生急剧变化等。此类调整涉及很广，从经营目标到各部门预算都可能要调整。 二是日常对月度预算的控制过程中，个别项目预算额度不够或有剩余，可以对这些项目进行调整。这类调整涉及的范围小，发生的频率多一点，一般每个月都会 有追加或消减。 预算调整必须根据范围的预算调整流程，经过相应的批准后，才能对年度预算或月度预算进行调整。年度、月度调整流程参见下图： [pic] [pic] 3 业务流程处理需求 涉及的业务流程为预算组织的年度审批流程、月度滚动预算的审批流程、年度/月度预算调整的审批流程、预算控制的审批流程等。 业务流程处理中涉及4类角色，提案人、审核人、审批人、复核人。提案人是流程的发起者，即表单的申请人或预算编制的提交人，一个流程只有一个提案人， 审核人是对数据进行有效性确认的人员，审批人是流程中的最高决策者，复核人一般是会计或出纳在审批人同意之后，对单据进行复核的人员。 另外预算表格的数据只有编制人可以修改，审核过程中不能修改原始数据，只能在意见栏反映意见或提供数据。 4 预算管理信息系统规划 1 全面预算信息系统解决方案 通过预算管理现状以及需求的分析，预算管理系统需要解决预算编制、控制、分析以及弹性预算、滚动预算等一系列功能需有的问题，同时要和ERP、资金集中 管理系统、OA、等系统建立接口，进行集成化管理。全面预算管理解决方案规划如下图： [pic] 上述的整体规划，首先在集团内部对全面预算的编制、上报、汇总或和合并、控制、分析、调整、考核等形成一整套的预算系统管理体系，同时需要在未来系统 建设过程中，对预算系统、ERP系统、资金集中管理系统等各个业务的机构称，在集成基础之上建立数据仓库，实施BI系统，以便对各个系统的数据进行挖掘、分析 ，为决策提供帮助。 2 预算管理信息系统的主要功能 根据对集团全面预算现状及业务梳理以及全面预算管理信息系统的规划，全面预算信息系统需要提供如下功能： |一级模块 |二级模块 |主要功能简介 | |预算体系 |预算科目 |预算科目统一维护 | | |预算组织 |预算组织及架构 | | |预算方案 | | | |模版管理 |表格模版管理 | | |审核流程设置 |工作流配置 | | |样式库 | | |日常管理 |预算版本管理 |提供多版本预算管理 | | |预算进展监控 |整体预算数据进展 | | |预算过程监控 |预算数据审核节点监控 | | |预算日志查询 | | | |预算角色维护 | | | |消息管理 | | |目标管理 |目标设定 |经营目标确认 | | |目标申报 |目标的报送和审批 | | |目标审核 |经营目标审核 | |预算编制处理 |预算编制 | | | |预算报审 | | | |预算汇总 |预算的汇总合并 | | |预算审核 | | | |预算分解 | | |预算调整 |追加预算 | | | |消减预算 | | |预算控制 |费用申请、核销 |费用的申请、审批、确认、 | | |材料采购支出 | | | |资本支出 | | | |资金安全量预警 | | |预算查询 |预算查询 | | |预算分析 |预算分析 | | |预算差异分析及考核 |预算差异分析及考核 | | |系统接口 |数据导出 | | | |数据导入 | | | |日志查询 | | 2 预算管理信息系统基础体系 1 预算管理信息系统的基本概念 1 预算术语 2 预算会计期间 3 预算方案 4 样式库 5 预算项目 6 模版管理 2 预算信息系统日常管理 1 预算版本管理 2 预算进展状态监控 3 预算工作流程监控 4 汇总/合并分组管理 5 预算调整管理 6 预算角色维护 7 预算角色权限 8 预算人员权限 3 预算信息系统基础数据管理 1 预算组织信息 2 人员信息 3 预算单位 4 预算科目 4 预算信息系统管理 1 用户管理 2 角色管理 3 口令管理 4 运算逻辑定义 5 消息管理 3 预算管理信息系统基本功能 1 预算编制 2 预算执行与控制 3 预算调整 4 预算分析 5 流程管理 4 全面预算管理信息系统与其它系统的集成 5 预算管理信息系统软件概述与信息安全管理 预算 1 预算整体流程 1 名词解释 1.预算指标：预算编制与考核的主要依据抽象，每个预算指标都代表一项业务内容或者具有一定的经济含义 2.预算维度：指标的属性描述称为预算维度。包括时间维、主体、币种及用户自定义维度 维度定义：时间、主体、币种、客商管理档案、存货管理档案等； 维度成员：通过成员管理增加的具体成员； 维度视图：维度成员的展现方式，同一维度的不同视图可以具有不同的成员及成员的层次关系； 3.应用模型：一个应用模型对应一个预算应用主题，如可以把费用预算做为一个应用模型，应用模型确定了所使用的指标、维度； 4.表单：应用模型的一个切片，从不同角度对数据进行展示； 多维表单:支持多维旋转、钻取； 自定义格式表单:包括固定表单和浮动表单。 5.维度公式：不依赖于任何表单的公式。 6.表单公式：依赖于某个自定义格式表单的公式，表单删除公式随之删除。 2 特性 1.建立并完善多维数据模型： 更好地支持多级集团应用； 支持后续灵活的多维分析； 单元格公式转换为维度公式，使公式设置不受预算表样变化的影响； 预算基础设置平台支持预算及各种业务计划产品； 2.支持跨行业多级集团预算管理需求： 增加基础数据的应用范围控制属性，以实现不同主体可使用不同的 基础数据； 不同主体预算指标的明细程度不同，可以设置不同的表单来实现； 通过维度公式指定主体的方式，可以实现不同主体使用不同的公式方案； 3.支持矩阵管理对数据的汇总要求 主体、指标、维度支持多视图； 汇总时可根据管理需要选择不同的视图进行汇总； 4、增加合并预算功能 通过设置不同的合并结构，可以满足同时进行大合并和逐级合并； 5.预算应用方面改进 同时支持在应用模型和计划上设置控制方案；对于通用性的控制方案可在应用模型上设置，对于个性化的控制方案可在计划上设置； 优化预算分析功能，预置预算分析方法 提供预算数据的切片、钻取及图形分析 计划支持设置审批流 增加预算系统日志及查询功能（保留审计线索） 6.易用性改进 增加了数据交换功能，可以将测试环境的基础数据导入到生产环境； 增加了维度公式，维度公式优点： 维度公式设置及表述更符合业务人员的应用习惯； 原预算产品采用表格+单元公式来编制，当预算样表格式发生变化后，很多公式将出现错误； [pic]